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Virtual Breakfast AXIA – Inbound Recruiting: iniciando la transición hacia el reclutamiento inteligente

Resumen del “Virtual Breakfast AXIA – Inbound Recruiting: iniciando la transición hacia el reclutamiento inteligente”

Inbound recruiting, Selección de talento /

El pasado 23 de junio comenzamos el día con la celebración de uno de nuestros Virtual Breakfast – AXIA titulado “Inbound Recruiting: iniciando la transición hacia el reclutamiento inteligente”. Igor Arrizabalaga (CEO de AXIA) dio paso a Diego Sancho del Caz (Talent Consultant de AXIA y RDT Ingenieros) quien, a lo largo de las 2 horas del encuentro, sentó las bases de lo que para muchos es el futuro de los procesos de selección.  ¿Cómo conseguir que nuestra captación de talento sea exitosa? ¿Que no solo demos con las personas relevantes para los puestos ofertados, sino que además se asienten en nuestras organizaciones? ¿Y que, además se conviertan en embajadores de nuestra ‘marca’?  El inbound recruiting tiene la respuesta a todas estas preguntas. Y basándose en sus premisas, Diego expuso la estrategia ideal para conseguirlo:  Tener el propósito de nuestra empresa bien definido y alineado con el de la persona a seleccionar. En palabras de Diego, debemos centrarnos en saber “qué injusticia estamos solventando para ayudar al mundo” y esta debe coincidir con las expectativas del postulante al puesto.  Definir los candidate persona: determinar cuáles son los rasgos y cualidades que el candidato/a ideal debería poseer.  Construir una propuesta de valor al empleado/a (EVP) irresistible.  ¿Cómo debe de ser una oferta de trabajo según el inbound recruiting?  Si tu organización necesita pasar del reclutamiento tradicional al inbound recruiting, puedes profundizar más con nuestro próximo workshop. Puedes ver el temario o formalizar tu inscripción. Desde AXIA, queremos agradecer su participación a P4Q Electronics, Cafés Baqué, SENER, Eroski, Lantek, SERIKAT, Forum Sport S.A., KAEFER Servicios Industriales, SUEZ, Seguros Bilbao, DANOSA y Tekniker.  Los desayunos virtuales volverán a la vuelta de las vacaciones de verano. Con el inicio del nuevo curso y con las pilas cargadas os presentaremos nuevos temas y propuestas para seguir compartiendo y ampliando conocimientos.  ¡Seguimos! – Always with you 

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Cómo actualizar Moodle

¿Cómo actualizar Moodle? Pasos para tener tu plataforma al día

Elearning, Herramientas de autor, Moodle, Plataformas elearning /

Moodle es la plataforma LMS más extendida en el mercado, tanto nacional como mundial. Y como ya sabemos es una plataforma Open Source que crece gracias a la comunidad. Al estar en constante evolución es habitual preguntarse cómo actualizar Moodle para disponer de la última versión estable. 

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Virtual Breakfast AXIA – Marcos de trabajo ágiles para la gestión efectiva de proyectos IT

Resumen del “Virtual Breakfast AXIA – Marcos de trabajo ágiles para la gestión efectiva de proyectos IT”

Agilidad, Cambio cultural, Competencias, Transformacion digital /

El pasado 3 de junio celebramos una nueva edición de nuestros Virtual Breakfast – AXIA para hablar en esta ocasión sobre los “Marcos de trabajo ágiles para la gestión efectiva de proyectos IT”.  Igor Arrizabalaga (CEO de AXIA) y Mercedes de Miguel, Lead Expert en Agile Project Management fueron los facilitadores de este desayuno en el que participaron muchas empresas tecnológicas.  Tras la vuelta de la Semana Santa, volvimos al ritmo de trabajo, y con ello, una nueva edición de los Virtual Breakfast – AXIA. La sesión se inició analizando la situación actual, y se lanzó la primera de las preguntas: ¿Cuáles son los retos y desafíos ante los que se enfrentan las organizaciones en relación a los modelos de desempeño y feedback? Tras una breve presentación de los participantes, realizamos una breve introducción a la agilidad, definiendo qué puede y qué no puede entenderse por el término ‘Agile’. Como bien dijo Mercedes Miguel:  La agilidad en sí es una cultura, una filosofía… una forma de pensar. En definitiva, es una forma de trabajar diferente en los equipos y las organizaciones. Cuando decimos que queremos convertirnos en una organización ágil lo que realmente estamos diciendo es que vamos a afrontar una transformación cultural, más allá de los marcos de trabajo a utilizar. La agilidad es un paraguas que engloba una serie de metodologías en las que lo más importante es la parte cultural, la que tiene que ver con cómo nos relacionamos, cómo conversamos entre nosotros, cómo nos organizamos, cómo es el liderazgo… Mercedes de Miguel, Lead Expert También vimos cuáles son las características principales de esa cultura que debe poseer una organización para poder ser considerada como ágil: gestión del cambio, aportación de valor para el cliente, entregas iterativas, colaboración…   SCRUM y KANBAN: dos marcos de trabajo ágiles para gestionar nuestros procesos  A continuación, hicimos un recorrido por dos de las metodologías ágiles más conocidas:  Scrum, con su marco de trabajo basado en roles dirigido a proyectos que den pie a trabajar en iteraciones por equipos autogestionados multidisciplinares. “  Kanban, orientado a detectar y eliminar cuellos de botella en nuestros procesos de producción.   A modo de resumen, presentamos las diferencias entre estos dos marcos de trabajo ágiles:  Finalmente, la sesión terminó con un breve debate sobre las posibilidades que estos dos marcos de trabajo podían ofrecer a los participantes en sus organizaciones, y sobre sus experiencias aplicando las metodologías ágiles en su día a día.   Desde AXIA, queremos agradecer su participación a Euskotren, Derten, CIKAUTXO, CDM Consultores (cdm.guru), Smurfit Kappa, CTL-TH Packaging, Tubos Reunidos, S.A., HIJOS DE JUAN DE GARAY, S.A.   En breve presentaremos nuestro nuevo Desayuno Virtual, en el que esperamos continuar compartiendo colaborativamente nuestras experiencias y conocimientos. 

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Liderazgo ágil: 10 claves de comunicación para lograr un agile leadership

Liderazgo ágil: 10 claves de comunicación para lograr un agile leadership

Agilidad, Competencias, General, Perfiles profesionales /

Es imposible convertirse en un gran líder sin ser un gran comunicador.   ¿Cómo sabemos cuándo nuestras habilidades han madurado los suficiente para convertirnos en excelentes comunicadores y, así, poder alcanzar un liderazgo ágil en nuestra organización ? La respuesta creo que puede estar cuando en nuestras interacciones utilizamos de forma consistente los siguientes diez principios:  «A las personas no les importa cuánto sabemos hasta que saben cuánto nos preocupamos por ellas». La teoría empresarial clásica indica que los líderes deben mantener la distancia. No es así en el liderazgo ágil. Si no desarrollamos relaciones personales significativas, nunca sabremos lo que realmente tienen en mente hasta que es demasiado tarde.  3. Seamos específicos: la especificidad es mejor que la ambigüedad. Aprendamos a comunicarnos con claridad. Lo simple y conciso siempre es mejor que lo complicado y confuso. El tiempo nunca ha sido un bien tan preciado como lo es ahora. Es fundamental que los líderes aprendamos a ir al grano y alcanzar los puntos clave; y, por tanto, es importante esperar lo mismo de los demás.  “Nuestro objetivo es eliminar lo superfluo y hacer que nuestras palabras calen”.  4. Concentrarnos en lo que dejamos atrás, no en lo que tenemos en curso: los mejores comunicadores no solo son hábiles para aprender y recopilar información mientras se comunica, también son expertos en transferir ideas, alinear expectativas, inspirar acciones y difundir su visión. La clave es abordar cada interacción con el corazón. Concentrándonos más en contribuir que en recibir, habremos logrado la meta. Aunque esto pueda parecer contradictorio a la intuición, si nos concentramos más en los deseos y necesidades de la otra parte, aprenderemos mucho más que si solo nos concentramos en lo nuestro.  5. Tener mente abierta: a menudo hemos dicho que la rigidez de una mente cerrada es el factor limitante más importante para las nuevas oportunidades.  Un líder lleva su juego a un nivel completamente nuevo desde el momento en que busca voluntariamente a aquellos que tienen opiniones discordantes y posiciones opuestas.  El objetivo no es el de convencerlos para que cambien de opinión, sino el de comprender lo que piensan. Recordemos que en el liderazgo ágil no es la opinión lo que importa, sino la voluntad de discutirla con la mente abierta y aprender.   Comprender este principio de comunicación es lo que ayuda a convertir la ira en respeto y la duda en confianza.  8. Leamos entre líneas: Los grandes líderes tienen la asombrosa capacidad de comprender lo que no se dice, no se ve ni se escucha. Los líderes astutos saben que se puede ganar mucho más cediendo la palabra que con la verborrea. En esta era de la comunicación instantánea, todos parecen tener tanta prisa por comunicar lo que piensan que no se dan cuenta de todo lo que se puede obtener leyendo las mentes de los demás.  Mantengamos los ojos y los oídos abiertos y la boca cerrada y nos sorprenderemos de cómo se eleva nuestro nivel o conciencia organizacional.  9. Hablemos sabiendo: desarrollemos el dominio técnico sobre los temas. La mayoría de las personas exitosas no tienen interés en escuchar a personas que no pueden añadir valor a una situación o un tema, pero se obligan a entablar una conversación solo para escucharse hablar. Aunque todos hemos escuchado el dicho «lo que importa no es lo que dicen, sino cómo lo dicen», y aunque algo de verdad puede tener esta frase, creo que es mucho más importante lo que se dice que cómo se dice. Los buenos comunicadores abordan los aspectos del «qué» y «cómo» para no convertirse en charlatanes que dejan a las personas con la impresión de enfocarse más de la forma que la sustancia.  10. Hablar a los grupos como individuos: los grandes comunicadores pueden adaptar su mensaje de forma que pueden hablar con 10 personas en una sala o con 10.000 personas en un auditorio y hacer que se sientan como si estuvieran hablando directamente con cada una de ellas.  Saber cómo trabajar en una sala y establecer credibilidad, confianza y simpatía son claves para interacciones exitosas.  En pocas palabras: cada vez que tengamos que comunicar un mensaje asegurémonos de que dicho mensaje sea verdadero y correcto, bien razonado y respaldado por una lógica sólida, específica, consistente, clara y precisa.   Lo más importante de la comunicación no se trata de nosotros sino de las opiniones, las posiciones o las circunstancias de los demás. Se trata de ayudar a los demás satisfaciendo sus necesidades, comprendiendo sus preocupaciones y añadiendo valor a su mundo.  En la siguiente infografía te presentamos unos consejos para conseguir que tu comunicación pase al siguiente nivel: ¿Te interesa el mundo agile y quieres formarte o ampliar tus conocimientos? En nuestro próximo workshop sobre Agile Leadership podrás aprender a reconocer e impulsar el liderazgo ágil.

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Inbound Recruiting: iniciando la transición hacia el reclutamiento inteligente

Desarrollo de personas, Inbound recruiting, Perfiles profesionales /

Hoy en día, la mayoría de las personas estamos acostumbradas a leer ofertas de empleo y de reclutamiento donde aparece todo lo bonita y maravillosa que es la organización: su posicionamiento en el mundo, grandes instalaciones y oficinas, lo mucho que facturan, lo funcional que son sus productos y servicios… Podría seguir hasta aburrirme.   Las leo y pienso: “Vale, sois la pera limonera”. Pero, a mí como persona y candidato/a que opto a una posible posición, ¿cuál es el verdadero valor que me aporta esa información para decidir si me interesa o no esa vacante? Dejadme deciros que poco, la verdad.  ¿Os suenan estas entradas de ofertas de empleo?  Os aseguro que, hoy en día, 9 de cada 10 ofertas (por librar a alguna que ya lo hace bien) que aparecen en los medios de difusión comunican de esta manera, con el objetivo de crear un interés muy alto en determinados perfiles que les gustaría contratar. ¡Shhh! Entre tú y yo… no lo están consiguiendo.  ¿Y qué está pasando? Que miles de empresas buscan excusas fuera de sus responsabilidades para pronunciar la gran frase: “No hay talento”. Ojo, que puede que no lo haya para unas determinadas características y en un momento dado, pero también te digo que no está ayudando nada la forma en la que comunican una oferta de empleo.  Inbound recruiting: ¿cómo puede ayudarnos? No estoy echando la culpa a nadie y tampoco diré que es la panacea y que sea el único y fantástico método de hacer las cosas bien. Simplemente quiero aportar mi granito de arena dando a conocer un término que lleva por detrás un gran trabajo y nos hace optar por un método de comunicación mucho más eficaz a la hora de promocionar empleo. Me estoy refiriendo al Inbound Recruiting. No voy a entrar en su historia ni en cómo se ha adaptado del mundo del marketing al mundo de la atracción de talento.  La clave de todo está en conocer, previa investigación (muy fácil, ¿eh?), cuáles son los verdaderos beneficios que tienen las personas de la organización para mantenerse en ella y querer crecer dentro de la misma.   La mejor información y la que realmente piden las personas que necesitamos atraer a la hora de publicar una oferta de empleo está más cerca que nunca.  En la mayoría de los casos, los Departamentos de Talento se expresan de manera muy superficial y generalista, aportando poco a ese/a candidato/a que quiere comprobar si la cultura y el entorno van con ella. Si desde el principio nos preocupamos de hablar sobre ellos, del olor que se respira en la organización, esa persona va a estar mucho más alineada. Y eso repercutirá en la retención, la rotación y en la creación de una comunidad de embajadores de marca, no solo de personas que “producen” y se marchan a casa como habían venido. ¡Ah!, por cierto, con poco compromiso.  ¿Estamos preparados para preguntar a nuestros empleados/as cuáles son los beneficios por los cuales ellos/as se encuentran felices en nuestra organización? Si la respuesta es afirmativa, acabas de poner una de las piezas más importantes para comenzar a hacer Inbound Recruiting y así crear y formar una mejor manera de atraer al talento que va con vosotros/as. ¡Enhorabuena!  Si quieres implantar esta metodología en tus procesos de captación de talento, no puedes perderte el desayuno online sobre Inbound Recruiting que hemos organizado.

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Cultura de Feedback: cómo desarrollarla en 4 pasos

Cultura de feedback: cómo desarrollarla en 4 pasos

Deja un comentario / Cambio cultural, Competencias, Desarrollo de personas, Perfiles profesionales /

La cultura de feedback se basa en que debemos anhelar y buscar activamente conversaciones con todas las partes implicadas en nuestros procesos: clientes, empleados, inversores, managers…. Estas conversaciones nos ayudarán a saber qué va bien y en qué necesitamos trabajar la mejora. Para construir una cultura de feedback abierta y amplia debemos incorporar mecanismos que garanticen que las personas brinden feedback de una forma predeterminada. A continuación se indican las acciones que podemos realizar para asegurarnos de que las conversaciones se producen cuando se supone que deben ocurrir: 1. Normalizar la cultura de feedback Mucha gente no se da cuenta de que dar feedback no es un rasgo innato, sino que es un comportamiento aprendido. Son muchas las ventajas de preparar al equipo sobre cómo dar y recibir feedback de manera efectiva. Usemos por ejemplo el siguiente formato al dar feedback: Pedir permiso: para el receptor del feedback existe una gran diferencia si se le pregunta «¿Tienes un minuto para comentar un par de cosas?» Indicar lo que observó: es importante ser lo más específico posible, por lo que nos ceñiremos a citas directas y comportamientos que hemos visto directamente. Explicar el impacto: a continuación, vincularemos los comportamientos que ha llevado a cabo con su impacto en el equipo, en el producto… Pausar: a menudo es bueno hacer una pausa en este paso para escuchar la reacción y estar abierto a recibir nueva información. Sugerir un próximo paso: describamos un comportamiento que creamos que debe realizar y que tendría un impacto positivo en la situación. Un enfoque común ayuda a las personas a lograr mejores resultados al tiempo que establecemos expectativas claras para ambas partes. Establezcamos buenas prácticas, como centrarnos en comportamientos específicos en lugar de hacer generalidades, y describamos claramente el impacto que tiene su comportamiento. 2. Incluyamos reuniones periódicas de conversaciones en el programa de feedback Una vez descrito cómo llevar a cabo conversaciones es hora de definir cuándo. Esto significa que debemos bloquear el tiempo en nuestro calendario para que el equipo se dé feedback entre sí. A continuación, sugerimos una lista de reuniones de feedback que puede haber en los equipos: Uno a uno: no tiene sentido tener este tipo de reuniones si las conversaciones difíciles no están teniendo lugar. La premisa que estableceremos es: “o vienes a mí con una conversación difícil, o yo iré a ti con una”. Retrospectivas: hagamos que todo el equipo se siente durante una hora cada semana para hablar sobre lo que ha salido bien, lo que no y cómo podemos mejorar. Crear una oportunidad para desahogarse y elogiar al grupo tiene un gran impacto en la moral del equipo. Speed-back: este tipo de reuniones se basan en la estrategia de las citas rápidas. Un equipo se divide en parejas y estas se turnan para darle a la otra persona dos minutos de feedback positivo y dos minutos de feedback constructivo. Después de recibir comentarios individuales de todos los miembros del equipo, cada individuo presenta al grupo lo que ha aprendido sobre sí mismo. Horas de oficina: los managers establecen un horario en el que cualquier miembro del equipo pueda acudir a él por cualquier motivo. Ayuntamientos: popularizada por Facebook, esta es una reunión en la que cualquier persona de la organización puede preguntar a los managers sobre cualquier cosa que tenga en mente. Cuando el trabajo se vuelve estresante, este tipo de reuniones de feedback suelen ser las primeras en eliminarse y esto es un problema. Es exactamente en estos momentos cuando las conversaciones son más importantes. 3. Busquemos de forma proactiva más canales de comunicación Las reuniones son geniales, pero no son la única forma de tener conversaciones. Cuantos más canales tengamos disponibles para enviar o recibir comentarios (especialmente para fomentar los comentarios ascendentes a los superiores), más conversaciones tendremos. Aquí hay unos ejemplos: Encuestas de comentarios periódicas: podemos utilizar formularios online para hacer preguntas, como la Encuesta de índice Q12 de Gallup. Plataformas de gestión del rendimiento continuo: las plataformas Saas tienen como objetivo facilitar el feedback periódico en los equipos. Expertos externos: la incorporación de trainers externos puede ser una excelente manera de facilitar conversaciones rigurosas y revisiones 360. Viajes y actividades de formación de equipos: los métodos informales de interactuar pueden promover oportunidades menos protocolarias para dar y recibir comentarios. Cuando se trata de dar feedback, seamos creativos. Lo que funciona para un equipo no tienes que funcionar para otro. Descubramos lo que funciona para nosotros. 4. Formemos al equipo para que se de feedback directamente ¿Qué debemos hacer cuando la gente acude a nosotros con comentarios sobre un compañero del equipo? Nuestro instinto sería entrar en modo de resolución de problemas y decir: ‘Déjamelo a mí, yo me encargo’. Sin embargo, si deseamos construir una cultura de feedback, debemos sentir empatía con la persona y empoderarla para que dé el feedback directamente al compañero de equipo en cuestión (a menos que haya una buena razón para no hacerlo, por ejemplo, si eso lo pone en una situación peligrosa). Podemos fomentar esto haciendo preguntas como: ¿Qué comportamientos específicos observaste? ¿Eres conscientes del impacto que esto está teniendo? ¿Cómo te gustaría que se comportara? ¿Has intentado ver la situación desde su punto de vista? ¿Cómo le darás este feedback directamente? ¿Cuándo lo harás? Recuerda, solo porque una persona del equipo nos traiga un problema eso no significa que sea nuestro problema. Feedback Fuerte, Cultura Fuerte Es parte de la naturaleza humana evitar los conflictos, pero no hay forma de evitar el hecho de que dar feedback es difícil. La verdad es que probablemente no nos acerquemos a la cantidad ideal de comentarios que debiéramos dar o recibir. Por eso es necesario que el feedback sea obligatorio. Seamos claros sobre cómo se ven los comentarios, cuándo sucederán y asegurémonos de cumplirlos. Cuantas más veces se lleven a cabo, más gente lo esperará, y lo conseguirán más y mejor. Para ello desde Axia contamos con programas de formación como el siguiente taller de cómo dar feedback y

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No confundir los OKR de los KPI

Cambio cultural, Competencias, Desarrollo de personas, Perfiles profesionales /

Apliquémoslos correctamente donde y como corresponda Recientemente se han puesto de moda el hablar de los OKR, y creo que cuando hablamos de estos a veces confundimos fácilmente los OKR de los indicadores típicos o KPIs, y la verdad no debemos llevarnos disgustos si alguna persona nos llama la atención ya que en el fondo la diferencia clave está en el cómo o cuando usar. Los OKR (Objetives & Key Results) se han vuelto tan populares que rápidamente se están volviendo intercambiables con sus siglas hermanas, KPI (indicadores clave de rendimiento). Aquí os dejo un sencillo consejo de cuando utilizar un acrónimo u otro, aunque en el fondo tienen un modelo de trabajo común. 1) Los OKR se utilizan para nuevas iniciativas, cambios… Cuando estamos construyendo algo nuevo, y deseamos un objetivo ambicioso e inspirador junto con una medición clara del éxito, entonces los OKR tienes su sitio. Cuando se trata de OKRs, se comienza con un conjunto de personas o equipos lo más pequeños posibles para luego ir aumentando el enfoque. Por ejemplo, si tenemos un equipo de 25 personas y más de 100 KR, es posible que algo no se está aplicando bien. 2) Los KPI son para «el negocio de siempre» (BAU) Si estamos monitorizando algo que ya existe, y no estamos creando algo nuevo, ahí es donde entran en juego los KPI que nos permitirán ofrecer transparencia. ¿Tiempos de respuesta de soporte al cliente? Eso es un KPI. ¿Número de llamadas de ventas? Eso también es un KPI. En pocas palabras, OKRs = construir y KPIs = mantener. Algunos equipos, como los equipos de producto, utilizan mucho los OKR. Otros equipos, como el de atención al cliente, prefieren los KPI. Eso está perfecto pero tengamos en cuenta que los OKR son un martillo y no debemos hacer que todos nuestros equipos se conviertan en clavos. Tenéis a vuestra disposición nuestra acción de formacion sobre Equipos y OKR.

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Resumen del “Virtual Breakfast AXIA -“Claves para implantar un modelo de “feedback” / “Remote Working” efectivo”

Agilidad, Competencias, Desarrollo de personas, Formación, Perfiles profesionales /

Tras la vuelta de la Semana Santa, volvimos al ritmo de trabajo, y con ello, una nueva edición de los Virtual Breakfast – AXIA. En esta ocasión, el pasado 21 de abril, tuvimos la posibilidad de compartir durante dos horas un espacio en el que reunirnos y compartir experiencias con varios clientes. Bajo el título “Claves para implantar un modelo de “feedback” / “Remote Working” efectivo”,  Igor Arrizabalaga (CEO de AXIA) y Cecilia De Arriba (Trainer y consultora en AXIA) facilitaron este desayuno, aportando la visión y experiencias de nuestra organización. La sesión se inició analizando la situación actual, y se lanzó la primera de las preguntas: ¿Cuáles son los retos y desafíos ante los que se enfrentan las organizaciones en relación a los modelos de desempeño y feedback? … “demostrar a la dirección y managers que el proceso de ED es muy importante y atingente con el negocio”, … “mejorar la comunicación y colaboración entre los empleados/as y los equipos de la organización”, …. “mejorar las habilidades de liderazgo de los managers para propiciar una buena experiencia del empleado respecto del proceso”, …. “ayudar a los colaboradores y líderes a conocerse mejor a sí mismos y sus colegas” …. Tras esta primera fase del desayuno, se analizaron cuáles podrían ser los cambios clave a realizar en los modelos de feedback y desempeño. En este punto, el coaching y apoyo continuo alineado a las metas del negocio, el feedback en el momento oportuno, realizar procesos más continuos, el reconocimiento, el mirar a futuro, fueron algunos de los aspectos que se analizaron. La sesión fue avanzando, y pasamos al siguiente punto de reflexión. ¿Cómo medir los logros en las evaluaciones del desempeño? Por último, se pasó a hablar sobre cómo es el proceso de feedback que se trabaja actualmente en las organizaciones, para pasar, por último, a analizar ejemplos y buenas prácticas. Desde AXIA, queremos agradecer su participación a GRUPO CLECE,FORUM SPORT, AUTORIDAD PORTUARIA DE BILBAO, CEPSA, y esperamos continuar periódicamente con este tipo de iniciativas, que desde nuestro punto de vista sirven para hacer un alto en el camino, compartir experiencias y aprender. ¡Seguimos! – Always with you

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12 Claves para mejorar el aprendizaje por Aula Virtual (VILT) de Formador a “Digital Facilitator”

Competencias, Desarrollo de personas, Formación, Perfiles profesionales /

La formación en aula virtual o VILT (Virtual Instructor Lead Training) se ha convertido en el estándar de formación en muchas de las organizaciones. Esta metodología se aplicaba con anterioridad a la situación actual, pero es evidente que a fecha hoy se ha convertido “por urgencia” y de no muy buenas formas en una práctica habitual. A continuación, queremos mostrar algunas buenas prácticas que debemos tener en cuenta para que esta metodología sea realmente efectiva, y sobre todo enfocada a los equipos de formación: 1. Hablemos con el alumnado, no con el contenido. Narrar un PowerPoint rara vez ha sido efectivo antes de la pandemia, y menos en una sesión de aula virtual. Iniciemos la sesión reconociendo el «aquí y ahora» lo que está experimentando nuestro alumnado. ¡Abordemos la aprensión de las personas sobre la tecnología incluso nosotros como instructores! Unas pocas palabras amables al principio pueden marcar la diferencia para el resto de la sesión. 2. ¡Seamos nosotros mismos! Buscamos a expertos, instructores y capacitadores para que nos expliquen cómo hacer algo nuevo, el alumnado necesita de conocimientos, ejemplos, sentido del humor y lecciones aprendidas. El alumnado recordará un procedimiento de siete pasos si tienen una anécdota que le relacione. 3. Utilicemos el modelo ELRA (Engage-Learn-Remember-Act) del Dr. Will Thalheimer, que nos permite planificar y realizar las sesiones de VILT. Existen muchos modelos de diseño instruccional; este es el más sencillo y eficaz para incorporar en nuestro trabajo. 4. Dominemos la Tecnología. Nos gusta enfocarnos en las personas, su aprendizaje y su desempeño en el trabajo, pero siempre comenzamos con unirnos en una determinada plataforma tecnológica. Se trata de aprender bien la plataforma y familiarizarnos realmente con todas las posibilidades que nos ofrece para que no nos preocupemos cuando impartamos las sesiones de formacion. 5. Diseñemos la interacción. Independientemente de la plataforma que tengamos, podemos hacerla interactiva. Incluso si solo tiene chat y audio para hablar, será una sesión increíble si la convertimos en una experiencia. El uso de una guía del facilitador es perfecto, pero no estemos hablando sin recibir feedback, y utilicemos toda la variedad de herramientas de interacción digitales ya existentes. 6. Usemos el lenguaje corporal digital como reemplazo del lenguaje corporal presencial al que estamos más acostumbrados. Es importante que comprendamos la forma en que se responde a las interacciones, entonces podremos leer el lenguaje corporal del alumnado de forma digital. ¿Quién es siempre el último con una marca de verificación cuando se solicita? ¿Hay alguien que siempre quiera hablar en lugar de escribir en el chat?… Lo que esas cosas significan está abierto a interpretación y nos ayuda a comprender a nuestro alumnado, si utilizamos ciertas herramientas aprovechémoslas. 7. Involucremos a nuestro alumnado cada 3-5 minutos en el aula virtual mediante el uso de las herramientas y funcionalidades que nuestra plataforma virtual tiene, y evidentemente las cámaras deben de estar siempre encendidas en acciones de “formación” grupales. Evidentemente es diferente un curso que un webinar, y buscamos la implicación de la audiencia y conocer sus expresiones, atención etc.. 9. Mantengamos la duración de la sesión virtual entre 2 y 2,5 horas para evitar una sobrecarga cognitiva y sensorial. Y hagamos una pausa de 5 a 10 minutos cada hora para evitar la fatiga mental. El alumnado y nosotros como facilitadores lo agradeceremos. 10. Ofrezcamos la iteración y el feedback. Ya sea un seminario webimar o un curso de eLearning (o cualquiera de los modelos combinados intermedios), creemos oportunidades para obtener comentarios significativos del alumnado, más allá de simples sonrisas o likes. Luego, usemos esta feedback para beneficiar al alumnado y mejorar las iteraciones posteriores de la experiencia de aprendizaje. 11. Brindemos oportunidades para ver conceptos abstractos en entornos del mundo real. Ya sea que estemos impartiendo formación técnica o soft skills, podemos mejorar la comprensión del alumnado colocando conceptos abstractos en un contexto identificable. Esto puede tomar una variedad de formas, como un aprendizaje basado en escenarios, ejercicios de reflexión o videos de eventos actuales. El intercalar ejemplos del mundo real o al permitir que el alumnado aplique estos conceptos a una situación hipotética, mejoraremos la atención y retención. 12. Tengamos en cuenta la empatía cuando desarrollemos formación. En este momento la empatía es más importante que nunca. Podemos mostrar empatía al alumnado de diversas formas, según el contexto. Si bien eso podría significar que la formación tuviera un ritmo un poco más lento. Algunos ejemplos: Salas de reuniones informales (con o sin temas definidos) donde al alumnado pueda aprender unos de otros, compartir su experiencia y socializar Celebraciones públicas de éxitos y reconocimiento de dificultades. Pausas para ir al baño (¡de verdad!) Programación flexible: tal vez proporcionar versiones grabadas del aula virtual en vivo para aquellos que no pueden asistir. Mayor representación de las minorías en los webinar (uso de presentadores) y en la formación en aulas virtuales (fotos, ilustraciones o personajes) Desde Axia, estamos trabajando todos los aspecto técnicos de la formacion VILT, así como los aspectos de empoderamiento de la figura del Digital Facilitator .

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