Caer en los 10 principales errores al convertirse en una organización agile es una de las principales novatadas que cometemos al querer implementar un cambio en la cultura de nuestra empresa. Por eso, para evitar ser uno más a la hora de pasarnos a la agilidad, te proponemos que revises con nosotros si has caído en alguna de las más habituales trampas o si aún estás a tiempo de esquivarlas. ¿Has cometido alguno de estos errores al convertirse en una organización agile? 10. Implementación de Agile “from TOP to DOWN” Hay organizaciones que implementan metodologías ágiles de arriba hacia abajo. La dirección de la organización dice a los equipos que tendrán que estar trabajando de forma ágil y también establece el cómo y el cuándo. Pero ágil se trata de trabajar a modo de equipos autoorganizados con el objetivo de crear “valor”. Tiene sentido que la dirección comunique el propósito o el objetivo. Pero este es un viaje que debe emprenderse juntos. Cada equipo es único, como lo es cada producto. Esto requiere que los equipos decidan qué es lo que funciona para ellos. 9. Implementación de la cultura del cambio Estrechamente relacionado con la implementación Top/Down de Agile está la idea de que se puede implementar una cultura de cambio publicando un manual de cultura o creando algunos procedimientos nuevos. No funciona de esa manera. La cultura de una organización es algo que ha sido desarrollado durante años por todas las personas que han formado o forman parte de ella. No puedes simplemente cambiar la cultura. La nueva cultura se debe de crear con la ayuda de los profesionales mostrando desde uno mismo el comportamiento deseado y apoyando el comportamiento ejemplar de los demás. Y debemos ser pacientes. 8. Centrarse en la producción Muchas empresas cuentan con equipos ágiles que se centran totalmente en la creación y entrega. Se centran en el tiempo de comercialización y la automatización de pruebas… todo ello para entregar cada vez más rápido. Pero este enfoque solo en la entrega rápida es un antipatrón ágil. Porque no importa mucho la rapidez con la que se entreguen los nuevos productos cuando estos no son lo que el cliente quiere. Lo que realmente importa es el impacto de más valor que se genera con el resultado. 7. Ignorar a los clientes y usuarios Muchos equipos ágiles solo tienen una vaga idea de quiénes son sus usuarios o qué quieren sus clientes. Nunca están en contacto con las partes interesadas vitales. Pueden tener sus demostraciones o revisiones periódicas, pero los asistentes son interesados internos. Ya se considera un éxito ver a gente de ventas en la reunión, pero ventas no son el cliente. Los equipos construyen sus productos para clientes y usuarios. Los clientes y usuarios deben participar. La idea de Agile es verificar el producto con los usuarios de forma regular. Sin esta verificación, no hay base para ser ágiles. 6. Agile es solo cosa de TI Agile a menudo se considera erróneamente solo para departamentos de Tecnología e Información (TI). Que TI debe ser ágil y el resto de la organización no necesita cambiar. Esto no contempla el hecho de que, además de TI, muchas otras personas ayudan a crear una experiencia de cliente. Y sin alineación, no se le atenderá correctamente. La TI es solo una parte de la experiencia del producto, la experiencia que el usuario tiene con el mismo. También debemos incluir a ventas, soporte… Todos están en el mismo barco: “maximizar el valor del producto como un todo en un entorno en constante cambio”. Esto requiere colaboración entre todas las personas y mantener ciclos rápidos de retroalimentación o feedback. Significa que todas las partes necesitan ser ágiles. 5. Agile solo a nivel de equipo Uno de los conceptos erróneos más grandes es que Agile solo se aplica a los equipos que crean el producto. Mientras estos equipos sean ágiles, se considera que todo está bien. Pero no funciona de esta manera. Los equipos trabajan en una organización y se ven constantemente afectados por esa organización. Cuando las organizaciones muestran un comportamiento anti-ágil, esto puede perjudicar a los equipos. Puede dañar el potencial de ese equipo para crear valor. La dirección, el liderazgo, los recursos humanos y otros departamentos deben fomentar los equipos ágiles. Además, toda la organización debe estar alineada en cómo crear una experiencia de producto y lograr sus objetivos de manera ágil. 4. Agile se trata de una entrega más rápida Agile no significa entregas más rápidas. Se trata de comprender que no se puede saber todo por adelantado; por lo tanto, el objetivo debe ser crear pequeños incrementos para revisar con los usuarios. Se trata de una retroalimentación más rápida y, después, tener una mejor idea de qué hacer a continuación. Se trata de saber lo antes posible qué funciona y qué no, y todo ello en colaboración con sus usuarios. Centrarse en una entrega más rápida e ignorar el ciclo de retroalimentación lo convierte en una fábrica de funciones. Eres muy bueno creando resultados, pero crearás productos que la gente no quiere. 3. Implementando Agile en cascada El viaje para volverse ágil no se realiza con un análisis prolongado y un plan detallado a largo plazo con flujos de trabajo controlados por fases. Una forma ágil de trabajar es un cambio claro del pensamiento tradicional de «cascada». Los equipos no deben de “analizar en exceso” su trabajo, sino que deben de aprender de la creación de nuevos incrementos de producto. Obtendrán información sobre el valor del producto más rápido y también encontrarán mejores formas de colaborar. Establece objetivos al comienzo del viaje ágil y encontrarás las mejores formas de lograr estos objetivos. Tienes que aprender de las cosas que hiciste, de lo que funcionó y de lo que no. Y hacer esto involucrando a los equipos como un esfuerzo conjunto. 2. Implementar procesos y herramientas “inalterables” Una de las formas más dolorosas de volverse ágil es implementar un enfoque listo para usar. Los equipos pueden recibir