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Igor Arrizabalaga

10 claves para escribir buenas “historias de usuario”

Agilidad, Cambio cultural, Transformacion digital /

1. Las personas usuarias son lo primero Como su nombre indica, una historia de usuario describe cómo un cliente o persona usuaria utiliza el producto; y se cuenta desde la perspectiva del usuario/a. Además, las historias de usuario son particularmente útiles para captar una funcionalidad específica, como buscar un producto o hacer una reserva. Si no sabemos quiénes son las personas usuarias o los clientes y por qué querrán utilizar el producto, no debemos de escribir ninguna historia de usuario. Primero, realicemos la investigación de usuarios necesaria, por ejemplo, observando y entrevistando a las personas usuarias. De lo contrario, corremos el riesgo de escribir historias especulativas que se basen en creencias e ideas, pero no en datos y evidencias objetivas. 2. Utilicemos “Personajes” para descubrir las historias correctas Una gran técnica para captar sus conocimientos es trabajar con personajes. Basémonos en personajes de ficción. Por lo general, constan de un nombre y una imagen; características, comportamientos y actitudes relevantes; Y una meta. El objetivo es el beneficio que el personaje quiere lograr, o el problema que el personaje quiere que se resuelva mediante el uso del producto. Pero hay más: los objetivos de los personajes nos ayudan a descubrir las historias correctas: preguntémonos qué funcionalidad debe proporcionar el producto para cumplir las metas de estos personajes. 3. Creemos historias de usuario de forma colaborativa Las historias de usuario están pensadas como una técnica ligera que nos permite actuar con rapidez. No son una especificación, sino una herramienta de colaboración. Las historias nunca deben entregarse a un equipo de desarrollo. Deben integrarse en una conversación: el product owner y el equipo deben discutir juntos las historias de usuario. Esto permite capturar solo la cantidad mínima de información, reducir los gastos generales y acelerar la entrega. Podemos llevar este enfoque más allá y escribir historias de forma colaborativa como parte del proceso de preparación de la pila de producto. Esto aprovecha la creatividad y el conocimiento del equipo y da como resultado mejores historias de usuario. Si no podemos involucrar al equipo de desarrollo en el trabajo de la historia del usuario, entonces deberíamos considerar usar otra técnica más formal para capturar la funcionalidad del producto, como por ejemplo los casos de uso. 4. Mantengamos nuestras historias de usuario simples y concisas Escribamos las historias para que sean fáciles de entender. Evitemos términos confusos y ambiguos y utilicemos una forma verbal activa. Concentrémonos en lo que es importante y omitamos el resto. Como (personaje) Yo quiero (que) Así que (por/para qué) Utilicemos plantillas cuando sea útil, pero no estemos obligados a aplicarlas siempre. Experimentemos con diferentes formas de escribir las historias para comprender qué es lo que mejor funciona para nosotros y el equipo. 5. Empecemos con las épicas Una épica es una gran historia de usuario, incompleta y bruta. Por lo general, a lo largo del tiempo, se divide en varias historias de usuarios, aprovechando los comentarios de los usuarios sobre los primeros prototipos y los incrementos de producto. Podemos considerarlo como un titular y un marcador de posición para luego desarrollar historias más detalladas. Comenzar con épicas nos permite esbozar la funcionalidad del producto sin comprometernos con los detalles. Esto es particularmente útil para describir nuevos productos y características: Nos permite captar el alcance aproximado y nos da tiempo para aprender más sobre cómo abordar mejor las necesidades de las personas usuarias. También reduce el tiempo y el esfuerzo necesarios para integrar nuevas funcionalidades. Si tenemos muchas historias detalladas en la pila de producto, a menudo es complicado y se requiere mucho tiempo relacionar los comentarios con los elementos adecuados y conlleva el riesgo de introducir inconsistencias. 6. Refinemos las historias hasta que estén listas Dividamos nuestras épicas en historias más pequeñas y detalladas hasta que estén listas: claras, factibles y comprobables. Todos los miembros del equipo de desarrollo deben tener una comprensión compartida del significado de la historia; la historia no debe ser demasiado grande y encajar cómodamente en un sprint; y tiene que haber una forma eficaz de determinar si la historia está terminada. 7. Agreguemos lo criterios de aceptación Al dividir las épicas en historias más pequeñas, recordemos agregar los criterios de aceptación. Los criterios de aceptación complementan la narrativa: Permiten describir las condiciones que hay que cumplir para que se haga la historia. Los criterios enriquecen la historia, la hacen comprobable y garantizan que la historia pueda ser demostrada o lanzada a los usuarios y otras partes interesadas. Como regla general, es recomendable usar de tres a cinco criterios de aceptación para las historias detalladas. 8. Utilicemos tarjetas Las historias de usuarios surgieron en Extreme Programming (XP), y la literatura de XP habla de tarjetas de historias en lugar de historias de usuarios. Hay una razón simple: las historias de usuarios se escribían en tarjetas de papel. Este enfoque ofrece tres beneficios: Primero, las tarjetas de papel son baratas y fáciles de usar. En segundo lugar, facilitan la colaboración: todos pueden coger una tarjeta y anotar una idea. En tercer lugar, las tarjetas se pueden agrupar fácilmente en la mesa o en la pared para comprobar la coherencia y la integridad y visualizar las dependencias. Incluso si las historias las almacenamos electrónicamente, vale la pena utilizar tarjetas de papel cuando escribamos nuevas historias. 9. Mantengamos las historias visibles y accesibles Las historias quieren comunicar información. Por lo tanto, no los ocultemos en una unidad de red, la jungla de la intranet corporativa o una herramienta con licencia. Hagámoslos visibles, por ejemplo, colocándolos en la pared. Esto fomenta la colaboración, crea transparencia y hace que sea obvio cuando agregamos demasiadas historias demasiado rápido, nos quedaremos sin espacio en la pared y evidentemente para ello tendremos las aplicaciones o herramientas software.. 10. No confiemos únicamente en las historias de los usuarios Crear una excelente experiencia de usuario (UX) requiere más que historias de usuarios. Las historias de usuario son útiles para captar la funcionalidad del producto, pero no son adecuadas para describir la experiencia del usuario y

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Tendencias para realinear la estrategia de aprendizaje con el trabajo remoto

Deja un comentario / Cambio cultural, Transformacion digital /

Este año, la crisis de COVID-19 ha cambiado muchas de las tendencias de aprendizaje, dejando que los responsables de recursos humanos y los equipos de formación y desarrollo reconsideren la forma en que tienen que gestionar y capacitar al personal. La nueva realidad tiene como reto el cómo solventar la formación del personal remoto, y además como mejorar del efectividad de esta formación.

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Herramientas de autor para crear contenidos e-learning

Herramientas de autor /

Criterios para seleccionar la herramienta más adecuada Cuando comenzamos en el mundo de la formación online, empezamos siempre con la selección de la plataforma (LMS), y nos olvidamos de lo más importante: “los contenidos”. Es como si seleccionásemos el colegio de nuestros hijos/as por las instalaciones y no por el profesorado y/o el modelo pedagógico. Es evidente que las instalaciones son importantes, pero, ¿es lo que determina la elección del centro educativo de nuestras hijas/as? Seguro que no. Crear un buen curso online, eficaz y atractivo, requiere de algo más que poner fotos, videos y imágenes y animaciones. El mejor curso online comienza con una cuidadosa planificación del diseño instruccional y de contar con la mejor herramienta de autor para ello. Cuanto mejor sea la herramienta de autor, mejores serán los resultados. La eficacia de la formación online impacta directamente en la rentabilidad, así que debemos de elegir la herramienta de autor que nos ofrezca el mayor retorno de la inversión a largo plazo. Estos son los 6 criterios por los cuales podemos debemos de valorar una herramienta de autor:

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Claves para estructurar bien tu tablero Agile / Kanban

Agilidad /

Lo que es fascinante es que hay cientos de miles de equipos ágiles por ahí y estos equipos están reflexionando sobre su flujo de trabajo para comprender cómo pueden mejorar el desarrollo de sus productos, lo que significa que hay literalmente millones de buenas prácticas al año. Alguna de estas buenas prácticas se manifiesta en cómo los equipos estructuran sus tableros (digitales o físicos) y dado que muchos de nosotros compartimos desafíos similares, hay lecciones que podemos compartir. El tablero Agile es el centro del flujo de trabajo del equipo. Es un punto en el que puede reunirse, celebrar éxitos y eliminar bloqueadores. Una visión general de nuestro Tablero Nuestro Tablero se divide en 5 secciones principales: La sección de resumen La sección de entrega Resultados Diseño de producto El standup Exploramos cada uno por separado para dar más contexto. Es importante tener en cuenta que el tablero físico es el elemento central en las standups del equipo y ayuda a proporcionar una estructurar y una agenda para evitar que las standups se conviertan en actualizaciones de situación de 15 minutos. Queremos indicar que este es un ejemplo aplicable a equipos presenciales, físicamente juntos. Entendemos que los equipos distribuidos se enfrentan diferentes tipos de desafíos, sin embargo, los principios descritos aquí también deberían ser viables en una pizarra digital (como a través de Jira, Trello, Miro…), pero seguro que serán necesarios algunos ajustes. 1. La sección de RESUMEN Esta sección se centra en el contexto del sprint actual: captura elementos fuera del flujo de entrega que debemos recordar. Estos pueden ser temas que estamos trayendo a este sprint (nuestro objetivo, elementos retro) pero también temas que debemos tener en cuenta a medida que avanzamos (bloqueadores, celebraciones). Exploramos cada bloque con un poco más de detalle: Sprint: el nombre / período de tiempo del sprint actual. Objetivos de Sprint: esta es una de las secciones más importantes del tablero. Enumerar los objetivos del Sprint para que estén al frente y al centro de cada posición ya que es clave para mantener el foco del equipo. Si el elemento en el que estamos trabajando no es crítico para el objetivo del sprint, podemos ajustar nuestra prioridad (“Sección de Agenda”) Bloqueadores del Sprint: esta sección se refiere a una columna “Bloqueada” que tenemos en el flujo de entrega. La idea es capturar cualquier cosa que bloquee una tarea durante el sprint agregando un post-it a la sección bloqueada. Estos post-it se pueden incluir en la retrospectiva como material adicional para ayudar a identificar mejoras. “Tarta tardón”: La premisa es simple. Dibujar un círculo y dividirlo en 8 secciones. Si alguien llega tarde al standup, completar una sección y etiquetarla con su nombre. Cuando la tarta está llena, el que tenga más porciones es responsable de comprarle una tarta al equipo. Acciones retro: las reflexiones y los aprendizajes no tienen valor a menos que actuemos sobre ellos. Para muchos, las semanas están ocupadas y, por un tiempo, nuestro equipo lucha para asegurarse de que estos temas sean seguidos. Al final se decide hacerlos parte del stand-up para brindarles su merecida atención. Traemos las acciones de mejora al frente, aumentando las posibilidades de que realmente apliquemos los cambios que sugerimos. Felicidades y gracias: celebramos los éxitos. Durante el standup, cualquier miembro del equipo puede llamar a cualquiera para un “Felicidades y gracias”. ¡Agregamos un post-it con su nombre y lo que han hecho y así tendremos un buen grupo de aspectos positivos para reflexionar durante la retrospectiva! 2. La sección de ENTREGA Esta es probablemente la parte menos distintiva del tablero. Mapea la estructura de nuestra herramienta digital (JIRA) en términos de columnas (estados) y contenido (tickets). (Nota: el número y los nombres sobre las columnas no son el foco; podemos sustituirlos cada uno con nuestro propio flujo) El objetivo es obtener una instantánea diaria de cómo fluye el trabajo en equipo. Durante mucho tiempo, hemos tenido problemas con la forma habitual de hacer standups (ayer, hoy, bloqueadores) por dos razones: primera, tienden a convertirse en un informe de estado que no aporta valor, y segunda, están enfocados individualmente en lugar de enfocarse en el equipo y lo que queremos lograr juntos. En cambio, recomendamos “Walking-the-board”, que promueve comenzar con la columna final y comprender qué se puede “arrastrar” a la siguiente etapa. Esto ayuda a enfocar la conversación en torno a nuestros objetivos colectivos en lugar de los flujos de trabajo individuales y resalta los elementos que están bloqueados. 3. Nuestros Resultados La sección general nos ayuda a tener en cuenta la imagen más amplia del Sprint sobre las tareas individuales. La sección Resultados nos ayuda a tener en cuenta la imagen más amplia de nuestros Resultados como equipo sobre los Sprints individuales. Es probable que su equipo esté enfocado en generar algún tipo de usuario clave o éxito comercial que pueda medirse de alguna manera: tasa de conversación, retención, ahorro de costos, etc. Debe tener claros sus objetivos y cómo los está siguiendo. Esta sección no tiene que actualizarse diariamente, sino en cualquier periodicidad que sea razonable para el equipo y que tenga sentido para la métrica de su dirección. 4. Diseño de producto Esta sección de Diseño de productos nos permite compartir el último trabajo, ya sea información de investigación, prototipos o diseños. La intención es dar al equipo una mayor visibilidad del increíble trabajo que los Diseñadores de productos, ya que ayudan a garantizar que estamos construyendo la experiencia más sorprendente para nuestros clientes. 5. El standup A menudo escuchamos que se predica que un Standup no debería llevarnos más de 15 minutos. De acuerdo, y honestamente, ¡debería ser incluso más corto que eso! Cuando las standups duran mucho tiempo, es porque es el resultado de una reunión de actualización de estado donde todos se sienten obligados a analizar cada una de las cosas de forma individual, y en esta situación, la mayoría de las personas se apagan y van esperando su turno. Eso no es divertido para nadie del

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Integrando Moodle con Microsoft Teams y Office 365

Elearning, Moodle, Plataformas elearning /

Moodle, el sistema la plataforma de aprendizaje (LMS) de Open Source más popular del mundo, ahora se integra con Microsoft Teams. Esta integración ayuda a colaborar en los cursos de Moodle, formular preguntas sobre sus calificaciones y tareas, y mantenerse actualizado con las notificaciones, todo ello en el doble entorno O365 y Moodle. Para ayudar a configurar fácilmente esta integración, ahora se posibilita: Registro automático de su servidor de Moodle con Azure AD. Implementación con un solo clic de su bot de Moodle Assistant a Azure. Aprovisionamiento automático de equipos y sincronización automática de inscripciones de equipo para todos o seleccionar cursos de moodle. https://docs.microsoft.com/es-es/microsoftteams/install-moodle-integration Estos son pasos para realizar por el cliente son para que los usuarios puedan utilizar su cuenta de O365 como método de validación en Moodle. Para lo cual se adjunta un script que proporciona la instalación del plugin Complemento Microsoft Office 365 Integration (local_o365) https://moodle.org/plugins/local_o365 Os comparto este Video de un webinar muy interesante al que asistí y que podrás ver paso a paso todo el proceso de integración. Plugin Atto Aplicación Microsoft Teams Meetings para la integración en Moodle el complemento Atto. Este complemento permite crear la reunión e insertar automáticamente el enlace de la reunión en el contenido del editor de Moodle. https://moodle.org/plugins/atto_teamsmeeting

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Que no debes decir desde el rol de líder

Cambio cultural, Desarrollo de personas /

Todas las personas buscamos seguir a un líder natural, para así aprender a liderarnos a nosotros mismos y liderar a los demás, ya sea en un entorno personal o profesional. Por lo tanto, las personas en el rol de líder tienen la tremenda responsabilidad de decir la verdad y no “ser fariseos”. El líder natural debe tener cuidado con el significado de cada frase que pronuncia, así como actuar como modelo a seguir para fomentar el crecimiento de las personas y de la organización. Como líderes debemos de cuestionarnos muchas de las frases que usamos, y considerar las implicaciones que tienen las mismas tanto en nosotros mismos como líderes, así como con las demás personas que están bajo nuestra responsabilidad, aquí presentamos algunos ejemplos de frases que debiéramos evitar decir. “Soy autentico”. Ser auténtico es un lujo que pocas personas pueden permitirse en las organizaciones. Evidentemente el líder posee el poder y la autoridad. La autenticidad requiere de mucha transparencia. Dicho esto, decir “Soy auténtico” y alentar a la gente a que lo sea si no estamos 100% seguros de que nuestra cultura realmente respalda la autenticidad, es un gran error. “Somos una familia”. Usar este término de forma continua hace “reclamar” a la gente que son parte de una familia. Si los líderes de la organización dicen que somos parte de una gran familia, recordemos este punto clave: “¡Los padres no despiden a sus hijos cuando las cosas no van bien!” Negocios son negocios. No es necesario hacer promesas que no se pueden cumplir, o hacer un mal uso de un sentimiento que puede ser engañoso. “Todos debiéramos aceptar el cambio”. Si alguna vez hemos estado involucrados en una iniciativa de gestión del cambio, debemos darnos cuenta de que las personas equiparan el cambio a algo nuevo, y lo nuevo equivale a algo “no probado”, lo que lo convierte en un doble desconocido. Con esto entendemos por qué muchos proyectos de gestión del cambio fracasan. La naturaleza humana nos ha demostrado que las personas son resistentes al cambio cuando no saben qué significará ese cambio. Al decir palabras como “debemos de abrazar el cambio”, en realidad estamos diciendo a los demás que nosotros sabemos “algo” pero que no podemos decirles lo que puede suponer para ellos. Si conocemos algo del cambio, debemos de proporcionar información en lugar de ocultarla hasta que el cambio se efectúa. Un enfoque de comunicación honesta es mucho más eficiente que frases hechas, y así no haremos perder el tiempo ni a la organización ni a las personas a las que esperamos crean en lo que decimos. “Estoy ansioso por esta nueva aventura”. Los nuevos líderes son los más propensos a lanzar esta frase. ¡Por favor no digamos estas palabras! Las personas necesitan ver a alguien que no solo esté “seguro”, sino que también irradie confianza para apoyar a las personas de forma individual y como equipo. ¿Cómo nos sentiríamos al embarcar en un avión y escuchar al piloto decir… “Espero que este viaje sea una gran aventura”?. ¡Que miedo! Cualquiera preferiría embarcar en otro avión en el que el piloto esté preparado y seguro de sí mismo con el planteamiento de llegar a destino y sobre todo transmitiendo seguridad a los pasajeros. Un consejo para los nuevos líderes que desean decir algo significativo a su gente: simplemente decir que nos sentimos honrados de recibir el papel de líderes y que nos lo tomamos en serio, y con la responsabilidad que acompaña al puesto. “Y no olvidemos divertirnos”. Es divertido divertirse en el trabajo si todos estamos en la misma tesitura y lo disfrutamos. Sin embargo, si no sabemos si las personas disfrutan de su trabajo, debemos de pensar en la cultura de la organización y la relación con los líderes, y luego les podremos decir que se “diviertan”. Antes de esto, debemos de asegurarnos de que las personas realmente disfrutan de lo que están haciendo, se sientan cómodos siendo quienes son y quieren ser, y adopten un liderazgo natural. “El rol del líder no es sobre uno mismo sino sobre los demás y son para personas que realmente quieren ayudar a otros a tener éxito” Para finalizar os aconsejo esta formación de Agile Leadership donde hablamos de los nuevos estilos de liderazgo, en los que se tocan estos temas y muchos más relacionados con los nuevos estilos de liderazgo.

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Técnicas de facilitación ágil para salvar una “reunión fallida”

Desarrollo de personas, Transformacion digital /

Consejos para cuando una reunión necesita un héroe. Es habitual asistir a reuniones tipo: maratón, innumerables asistentes, agenda interminable y, sobre todo: el resultado es importante. Es una rampa resbaladiza hacia la locura, así que aquí hay algunas herramientas útiles de facilitación ágil que podremos usar. Estuve en una de estas reuniones recientemente. Estábamos trabajando para definir los roles del equipo de trabajo, un tema muy importante. La sala estaba repleta de participantes adicionales en remoto, y teníamos 3 horas, de 12:00 a 15:00 para conseguir nuestro objetivo. La reunión comenzó con fuerza: se aclaró el problema, se identificaron los actores clave, se decidió un objetivo y, a las doce del mediodía, era hora de irse. Desafortunadamente, no tardamos mucho en salirnos del camino. Probablemente relacionado con los primeros problemas que experimentamos: Contexto perdido: temas importantes, aunque contextualmente irrelevantes aparecieron. Estas son conversaciones que sin duda era necesario tener, pero este no era el momento ni el lugar. Perspectiva perdida: pasamos rápidamente del panorama general a los detalles granulares. El equipo saltó inmediatamente a limpiar la arena de la playa en lugar de ver la piedra en el camino. Tiempo perdido: estábamos a casi una hora de la reunión y no habíamos avanzado mucho hacia nuestro objetivo. Necesitábamos sacar rápidamente trucos de facilitación agile de nuestra chistera para salvar esta reunión descarriada. 1 Utilizar herramientas visuales Primero, valió la pena señalar lo positivo: nuestros asistentes a la reunión estaban comprometidos, abiertos y dialogaban activamente sobre temas importantes. ¿Todos los temas estaban directamente relacionados con la agenda de la reunión? No. Varios de los temas fueron lo suficientemente importantes como para ser capturados para debatir en un momento posterior, pero no fue necesario debatirlos para alcanzar el objetivo de nuestra reunión.  Necesitamos un “Parking”. En una pared adhesiva del tamaño de un póster escribimos “Parking” en la parte superior. Y dibujamos líneas que parecían lugares de estacionamiento a lo largo de los lados izquierdo y derecho. Tomamos un par de postit y luego escribimos breves titulares asociados con cada uno de los temas en los postits, colocando cada uno en el parking. El grupo pudo sentir que el tema fue captado para más tarde, y pudimos mantenernos enfocados en el objetivo de la reunión. Implementamos algunas otras herramientas clave de inmediato, una vez más como paneles adhesivos de pared del tamaño de un póster para permitir que el grupo visualice y acuerde los resultados: Elementos de acción: si había algo que necesitaba acción, se escribe en un post-it para el tablero de elementos de acción. Cada acción es asignada a una persona. Panel de decisiones: cada vez que se llega a una decisión, se escribe en un post-it y se agrega al Panel de decisiones. Esto permitió a todos ponerse de acuerdo sobre las decisiones a medida que se tomaban, disminuyendo la probabilidad de disconformidad después de la reunión. Plan de comunicación: si era necesario comunicar algo a un grupo o persona que no estaba presente, se incluyó en el Plan de comunicación y se le asignó un responsable. 2 Implementar técnicas de gestión del tiempo Nuestro grupo había consumido una hora y casi no había avanzado lo suficiente hacia el objetivo. El organizador de la reunión anotó el tiempo perdido y lo vocalizó. Se decide replantear la conversación para comenzar a vista de pájaro y luego profundizar una vez que se había establecido el marco general. Esta verificación de tiempo y reenfoque permitieron al grupo administrar mejor el tiempo restante hacia el objetivo de la reunión. A partir de ahí, implementamos controles regulares de tiempo y establecimos cronogramas para las conversaciones que requirieron más de un par de minutos para garantizar que pudiéramos lograr el objetivo de la reunión dentro del tiempo asignado. 3 Puño de cinco Puede ser difícil asegurar la alineación grupal de decisiones y acciones. Es fácil asumir un acuerdo y pasar rápidamente al siguiente elemento de la agenda. Puño de Cinco (Fist of Five) es una manera fácil de capturar inquietudes antes de pasar a la siguiente conversación, y no requiere herramientas adicionales además de las manos de las personas asistentes. Hacia el final de la reunión, preguntamos: ¿Cuán seguros estamos todos/as de que el plan sigue adelante? Puño de cinco “. Proyectamos la siguiente “clave” para que todos supieran cuántos dedos levantar para señalar su confianza: 1. Me opongo: no debemos avanzar 2. Tengo reservas que me gustaría presentar 3. Puedo vivir con eso y apoyarlo 4. Esta es una buena idea, ojalá lo hubiera pensado 5. Soporte desenfrenado y desenfrenado A cualquiera que lanzó uno o dos se le pide que compara sus reservas relacionadas con el plan con el grupo. Asía podemos abordar sus dudas y el plan se mejora gracias a estos comentarios inmediatos y específicos. Cuando todos en el grupo puedan “vivir con … y apoyar” mínimamente la decisión, sabremos que es hora de seguir adelante. Ninguna persona se queda atrás. 4 Envolver – El final fuerte (a tiempo) Terminar una reunión “justo a tiempo” sin un resumen en persona garantiza que las acciones se perderán y las decisiones se olvidarán. Milagrosamente, a las 14:45 cumplimos con el objetivo de nuestra reunión: habíamos presentado de principio a fin la mano de nuestro equipo en el proceso de entrega de productos de nuestra organización. Los últimos quince minutos le dieron al equipo de facilitación el tiempo para dar las gracias. Revisamos los Elementos de acción, el Tablero de decisiones y el Plan de comunicación para asegurarnos de que hubiéramos asignado responsables y que no se necesitaran conversaciones o necesidades adicionales. Finalmente, hicimos un viaje al parking nuevamente asignando responsables y acciones a cada post-it. Este proceso de atar cabos sueltos significó que la reunión se sintió terminada y que el grupo se fue sintiendo realizado. Agradecemos a todos por su tiempo y atención, fotografiamos los tableros y enviamos un correo electrónico de seguimiento para distribuir las notas de la reunión, los artefactos y los elementos de acción. 5 Retrospectiva Si bien

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Vemos las orejas al lobo: la formación online ya no es negociable

Elearning, Transformacion digital /

Durante muchos años de profesión he participado en reuniones, visitas, presentaciones, desayunos, conferencias, seminarios, cursos etc.. en los que he intentado explicar la importancia de que las organizaciones contemos con una estrategia de aprendizaje moderna y actualizada, de forma que según unos criterios determinados aplicaremos unas u otras herramientas o metodologías. No entraba en nuestra cabeza que en un momento determinado existiera la imposibilidad de reunirnos físicamente, y por lo tanto mucha de nuestra estrategia y táctica operacional se fuera prácticamente por la borda. Pues bien, lo que es evidente es que debemos de contar con una estrategia de aprendizaje en la que contemos con distintas herramientas que nos permitan seguir desarrollando todas las actividades vinculadas al aprendizaje en función de: el tipo de aprendizaje, la ubicación de las personas asistentes, el sentido de urgencia, la duración del curso, las tecnologías disponibles, nuestro nivel de transformación etc.. En estos momentos vemos que todas las organizaciones debemos de contar con herramientas que nos faciliten el aprendizaje basado en En maiaxia contamos con todos los servicios de virtualización que antes hemos citado, con profesionales de más de 20 años de experiencia en Contenidos Digitales

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6 claves para realizar una retrospectiva eficaz

Agilidad, Desarrollo de personas, Transformacion digital /

Una de las habilidades más valiosas que debemos de aprender en la vida es cómo realziar retrospectivas que produzcan acción y resultados. Una buena retrospectiva, no importa si es de equipo o una retrospectiva personal o incluso una retrospectiva de una reunión recurrente es la oportunidad perfecta para reflexionar y mejorar, y todo ello en un máximo de 45 minutos. La clave para una retrospectiva eficaz es salir con un conjunto de acciones objetivas que todas las personas participantes podamos aplicar y probar como hipótesis de mejora. Preparar la retrospectiva Si se realiza presencialmente: nos aseguraremos de estar en una habitación con pizarras, rotuladores y post-it. Si la realizamos online: hay algunos consejos en las siguientes secciones, pero la recomendación es utilizar herramienta tipo jira, funretro o similar para realizar la retrospectiva online y a modo colaborativo. Paso 1: Reflexión grupal (3 min) Si se trata de una retrospectiva de sprint / proyecto, comenzaremos recordando lo que hemos realizado en el sprint. Pediremos a todos/as que mencionen los principales logros que puedan recordar y los anotaremos en la pizarra. Si se trata de una retrospectiva para una reunión o un formato general de trabajo grupal, comenzaremos por hacer un recordatorio todos/as, pidiendo que se mencione la forma habitual en que trabajan juntos y anotemos esto en la pizarra. Paso 2: Los positivos (10 min) Los elementos positivos en un tablero retrospectivo Pensemos en las cosas que sentimos que funcionan bien. ¿Qué está impulsando al grupo hacia adelante? ¿Qué cosas seguiremos haciendo? Daremos a todos 5 minutos para escribir estas cosas en un post-it (o directamente en la pizarra). Después de que hayan transcurrido los 5 minutos, cada persona que pegue sus post-it y que diga algo rápido sobre cada nota. No se admite discusión aquí, dejaremos que todos/as escuchen todas las opiniones. Paso 3: Los negativos (10 min) Elementos positivos y negativos en un tablero retrospectivo Todos/as las personas dispondrán de aproximadamente 8 minutos para escribir las cosas que sienten que no funcionan tan bien. ¿Qué salió mal en el sprint? ¿Qué seguimos haciendo que nos dificulta la vida? ¿Qué circunstancias nos impiden rendir al máximo? Que todos/as que peguen sus notas al mismo tiempo sin compartirlas en voz alta: no queremos meternos en un pozo de desesperación, queremos mantener la mentalidad positiva para el siguiente paso. Paso 4: Agrupar, votar y priorizar (7 min) Elementos agrupados y priorizados en un tablero retrospectivo Grupo: Agruparemos los post-it negativos en categorías / duplicados. Habrá port-it muy similares por lo que antes de votar es importante agruparlos. Esto nos puede llevar dos minutos y es una buena oportunidad para que podamos leer los post-it. Voto: ahora daremos a todos un cierto número de votos, generalmente entre 3 o 4, haciendo un punto con un bolígrafo, ¡estrellas o lo que se nos ocurra! Simplemente pedimos a todos/as que voten sobre los elementos que consideran más importantes para resolver en el futuro. Se pueden poner múltiples votos en un post-it y votar sus propias ideas a  uno mismo. Priorizar: Después de emitir todos los votos, organizaremos los post-it por orden de votos más altos a más bajos. Paso 5: Crear acciones para mejorar (15 minutos) Ahora tenemos una lista priorizada de problemas que desea resolver. Cogeremos los 3 elementos principales y volveremos a redactarlos como preguntas de “cómo podríamos” para convertir sus desafíos en oportunidades de mejora. Por ejemplo, en lugar de “las personas siempre llegan tarde a la reunión”, reformularemos a “¿cómo podríamos programar la reunión para que las personas siempre lleguen a tiempo?”. Ahora crearemos de 1 a 3 acciones tangibles para resolver cada pregunta de “cómo podríamos”. Deben ser realizables en un corto período de tiempo (por ejemplo en 2 semanas), esto nos permite probar la solución rápidamente y ver si va en la dirección correcta. Entonces, en lugar de decir “documentar nuestra forma de trabajar”, diremos “escribir un primer borrador de nuestra forma de trabajar” Pongamos valores concretos en las acciones: esto ayudará a saber cuándo ha completado la acción y nos dará un objetivo real para trabajar. En lugar de decir “llama a más clientes esta semana” diga “llama a 3 clientes más esta semana” Asignaremos las acciones a una persona en el grupo: asegurándonos de que alguien sea responsable del seguimiento de la acción; de lo contrario, todos saldrán de la sala y pensarán que es responsabilidad de otra persona solucionar los problemas. Paso 6: Califica la retro Pidamos a todos/as que califiquen la sesión levantando varios dedos que muestran su calificación de 5 antes de finalizar. Si alguien da un 3 o menos, podría ser una buena idea preguntarle qué no le gustó. Después de la retrospectiva: Hacer que las acciones sean inolvidables. ¡Pondremos las acciones en algún lugar obvio! Si las tenemos en post-it, los pegamos en el área del equipo o en la máquina de café. Enviaremos las acciones en un correo electrónico. Las publicaremos en Jira. Enviaremos a cada persona con su publicación de acciones. Programaremos una sesión de seguimiento si es necesario. “No nos olvidemos de ellas”. Puedes consultar nuestras Bootcamps de Agilidad para mejorar las retros.

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