Axia

MENÚ
CERRAR
  • Linkedin
  • Newsletter
Contacto

Igor Arrizabalaga

6 Claves para pasar de ser un manager a ser el coach de tu equipo

Cambio cultural, Competencias, Desarrollo de personas, Formación, Perfiles profesionales /

Si bien los dos términos a veces se usan indistintamente, un coach es alguien que predica con el ejemplo, mientras que un manager es alguien a quien se considera que “manda”. Esto no quiere decir que un manager no le muestre a un empleado/a cómo hacer una tarea en el trabajo; pero el coach simplemente va un paso más allá, está a su nivel y está comprometido a apoyarlo, mientras que un manager es su jefe. Un coach se enfoca en desarrollar a los profesionales como individuos, en lugar de enfocarse únicamente en los resultados asociados con esas personas. Esto mejora la retención de los profesionales, reduce los niveles de estrés del personal y aumenta la motivación 1. Trata a tu gente como miembros de tu equipo, no como empleados/as Ser visto como un superior no equivale necesariamente a respeto, ni a productividad. Recibiremos mejores resultados de los profesionales que nos ven como alguien a su nivel, trabajando hacia un objetivo común en lugar de simplemente dirigir el tráfico. 2. Desarrolla una conexión personal Aprendamos esto: habla con tu gente a su nivel. Aprende sobre sus vidas y crea una conexión. Las conexiones se fomentan a través de la empatía y las experiencias personales compartidas. Esto puede ser tan simple como preguntarle a un profesional sobre su fin de semana o invertir en sus objetivos fuera del trabajo. 3. Escucha a tus profesionales “Tenemos dos oídos y una boca para que podamos escuchar el doble de lo que hablamos” Epicteto Si puedes escuchar a tus profesionales en lugar de instruirlos, encontrarás respuestas a problemas que ni siquiera sabías que existían. Presta toda tu atención a tu personal cuando te hablen. Mantén el contacto visual. Se empático con ellos y demuestre que estás dispuesto a ayudar. Se accesible. Siempre ten abierta la puerta. Acepta la comunicación abierta y el feedback. 4. Motiva e incentiva Todos estamos motivados por algo o alguien. Conocer personalmente a tus profesionales debería darte una indicación de lo que los motiva. El 81% de los que respondieron a la encuesta de Glassdoor dijeron que están motivados para trabajar más duro cuando su responsable muestra aprecio por su trabajo. En contraste, solo el 38% dijo que trabaja más duro cuando su jefe es exigente. El 37% dijo que trabaja más duro porque teme perder su trabajo. Algunos incentivos que impulsan las motivaciones y viceversa: Ofreciendo oportunidades de crecimiento personal o profesional. Proporcionando una supervisión constante del trabajo. Ofreciendo bonificaciones monetarias. Siendo transparente. Priorizando la conciliación de la vida personal y laboral. Es posible que no tengas la capacidad o el poder para implementar todos los incentivos enumerados anteriormente, pero la motivación también puede provenir de gestos personales humildes. Dar una palmada en la espalda verbal o asistir a eventos de trabajo (¡los eventos virtuales cuentan!) Son formas adecuadas de demostrar a tus profesionales que les aprecias. 5. Haz que el trabajo sea relajado y divertido El dicho familiar, “La gente deja a los managers y no a las empresas”, refleja quizás la razón más común de la falta de compromiso y la infelicidad en el trabajo. Disfrutar, a menudo tiene menos que ver con el trabajo en sí, y más con la gente de la oficina. Si tus profesionales disfrutan yendo a trabajar, su rendimiento y sus perspectivas mejorarán. Después de todo, un lugar de trabajo feliz es un lugar de trabajo exitoso. 6. Crea un trabajo significativo e impactante Todos disfrutamos viendo los frutos de nuestro trabajo. Si puedes hacer que tus profesionales sienten que su trabajo es importante, ellos se sentirán importantes en la organización. El trabajo significativo tiene un significado diferente para diferentes personas, por esto es importante conocer a nuestros profesionales. Crea un sentido de comunidad, proporciona una validación constante y motiva a tu equipo para que comprenda el impacto que tiene su trabajo. Crea una cultura de comprensión y enfatice la importancia de cada individuo para la organización

6 Claves para pasar de ser un manager a ser el coach de tu equipo Leer más »

¿Cómo definir los perfiles de nuestros profesionales IT?

Cambio cultural, Competencias, Desarrollo de personas, Formación, Perfiles profesionales, Tecnología, Transformacion digital /

Desplegando efectivamente el mapa de talento de IT Uno de los típicos problemas que nos encontramos en organizaciones y equipos IT es como encajar la evolución de los perfiles y competencias de los profesionales con las categorías de su convenio colectivo, programas de remuneración, de evaluación etc..  y si a eso sumamos que la organización es una entidad pública, este problema se magnifica. Desde nuestro punto de vista, creemos que debemos de tener claro que el mercado es cada vez más cambiante y las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que vamos a necesitar de las personas en nuestros proyectos van a ser evolutivas y adaptativas. Ya no vale solo con tener la ficha de perfil perfecta, inamovible, y totalmente determinada con pelos y señales, de tal forma que los aspectos que aparecen en la ficha de perfil es el ”puesto de trabajo” y de ahí no salimos. Si estamos en entornos WUCA, donde la predictibilidad es cada vez menor, donde las metodologías agiles han venido para quedarse, ¿Por qué el perfil profesional tiene que ser algo totalmente determinado y determinable?  ¿No es una contradicción? Ante este paradigma, desde Axia planteamos que se debe de promover un cambio cultural en nuestras organizaciones y equipos IT, y no solo en el ámbito técnico y de gestión de los proyectos y servicios, sino también en el de los propios profesionales, sobre su estado actual, evolución, expectativas de futuro… y poniendo en duda a toda la organización si una estructura rígida administrativa es válida para el desarrollo personal y profesional efectivo. La respuesta desde nuestro punto de vista es “NO”, y es por ello por lo que proponemos que deben de convivir los dos mundos, el administrativo y el profesional. Desde Axia trabamos los perfiles competenciales basándonos en el modelo de European e-competence Framwork, http://www.ecompetences.eu/, en la que se definen los ICT Profiles de las organizaciones IT, así como las competencias, conocimientos y habilidades que deben de tener estos perfiles para: Desarrollar, mantener y gestionar proyectos y procesos TIC Explotar y utilizar las TIC en organizaciones Tomar decisiones, desarrollar estrategias y promover el uso de las TIC European e-competence Framwork, está enfocado para Profesionales y directivos TIC, Directivos de RRHH, Entidades educativas y centros de formación, Proveedores de certificaciones, Analistas de mercado y decisores políticos. ¿Para qué podemos aplicar e-CF? Definición de perfiles TIC Análisis competencias profesionales TIC Gestión y desarrollo talento TIC Análisis y mejora de las competencias corporativas en empresas TIC Si esperamos que este modelo resuelva temas salariales, sociales y administrativos el e-CF no es la alternativa válida y debemos re cambiar el enfoque. ¿Como se estructura el e-CF? El e-CF se estructura en 4 dimensiones sobre las cuales se basa el marco competencial de cada perfil: Dimensión 1: 5 áreas de competencias: PLANIFICAR, CONSTRUIR, EJECUTAR, HABILITAR Y GESTIONAR Dimensión 2: 40 competencias TIC Dimensión 3:  5 niveles de profesionalidad Dimensión 4: Ejemplos de conocimientos y habilidades Y como ejemplo de competencia según e-CF El e-CF es un marco de referencia, y como tal posibilita la adaptación al marco de la realidad de cada una de las organizaciones, es evidente que no es lo mismo una consultora TIC con todo tipo de perfiles y con muchos niveles de especialización, que una empresas no TIC que cuenta con muchos de sus procesos y servicios TIC externalizados, y por lo tanto, el marco de competencias necesarios se puede reducir en gran medida. Lo que es evidente es que las competencias necesarias para “liderar desde el equipo IT un proceso de transformación digital” o están como “core” en la organización o se gestionar desde la organización aun estando externalizadas. ¿Conocemos cuales son los perfiles y competencias TIC necesarias para este reto? Esta la pregunta que debemos de hacernos y empezar a buscar respuestas. Desde Axia ayudamos a diseñar y poner en marcha el modelo de E-CF de una forma práctica y operativa que permite desterrar modelos de evaluación y desarrollo nada efectivos, y en los que combinamos un modelo de feedback continuo basado en objetivos operativos y las conversaciones entre managers y los equipos.

¿Cómo definir los perfiles de nuestros profesionales IT? Leer más »

Informe de Tendencias de Talento IT 2021

Deja un comentario / Cambio cultural, Desarrollo de personas, Formación, Tecnología, Transformacion digital /

Una de las claves que todas las áreas u organizaciones IT hablamos mucho es sobre la importancia y de la escasez de talento IT, pues bien, creo que es hora de hablar menos y actuar más. Demagogias aparte, siempre promulgamos la importancia del talento y las personas, pero la verdad es que en muchas ocasiones no conocemos la realidad de las mismas, y pocas veces ponemos en marcha aquello que predicamos que es necesario para atraer y retener nuestro talento: Formación, cuidado, desarrollo, flexibilidad… Es por ello por lo que creo interesante compartir algunas de las conclusiones del informe desarrollado por INFO-TECH RESEARCH GROUP sobre las tendencias para este año 2021 referente al talento en los ámbitos IT. En marzo de 2020, muchas organizaciones nos vimos obligadas a cambiar a un mundo laboral virtual. En última instancia, este cambio cambió claramente la forma en que todos trabajamos y, a su vez, la forma en que los líderes IT gestionan el talento. Debido al cambio en la forma en que trabajamos, ha habido cambios en el departamento de IT. ¿Qué estamos viendo ahora y qué podemos esperar del talento de IT del futuro? Estas pueden ser las 5 tendencias de Talento IT en este 2021, según el estudio realizado por INFO-TECH a 273 responsable de IT de diferentes organizaciones a nivel mundial y multisectorial. Algunas de las conclusiones más interesantes del informe creo que pueden ser las siguientes: Permitir la innovación departamental, posibilitar el aprendizaje y el desarrollo y apoyar el cambio departamental son las principales prioridades, son los objetivos de talento más urgentes para IT Las estrategias de talento específicas de TI son muy poco comunes DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) Todos los departamentos tienen un papel en la mejora de la DEI en su organización. IT clasifica a DEI como una de sus principales prioridades de talento, sin embargo, solo participan de alguna manera residual en las iniciativas o planes de DEI. Sigue existiendo una gran oportunidad para que los líderes de IT se involucren más, especialmente para abordar inquietudes específicas del departamento. Existe una relación positiva entre la participación de IT en DEI y la efectividad general de IT reportada. En trabajo remoto ha llegado para quedarse En general, los departamentos de IT y las organizaciones están encontrando beneficios en el trabajo remoto y existe una alta aceptación de los líderes. IT ha estado involucrado significativamente en la estrategia de trabajo remoto, y los departamentos que estuvieron más involucrados informan de una mayor efectividad de IT. La mayoría del personal de IT puede trabajar desde casa, y los planes organizativos para 2021 reflejan algún tipo de modelo mixto que abarca el trabajo presencial y remoto. Mayor énfasis en el Bienestar El bienestar y el compromiso deben de ser prioritarios dentro del departamento de IT, sin esperar a actuaciones de RR.HH. Los empleados/as esperan que sus responsables se interesen por su bienestar general. El bienestar es una prioridad fundamental, especialmente durante situaciones de crisis. Los departamentos de IT brindan formación y recursos adicionales de apoyo en torno al bienestar. También se implementarán ideas creativas de apoyo, como las reuniones virtuales, sesiones de aprendizaje, mentoring, grupos de apoyo entre compañeros/as… La comunicación de apoyo es fundamental. Muchas organizaciones han reiterado el apoyo mediante una mayor y mejor comunicación. Cambio en las habilidades prioritarias El paso al trabajo remoto ha acelerado la necesidad de mejorar las habilidades dentro del departamento de IT. Los cambios en los roles de IT varían según lo ámbitos de IT, y el área de Soporte tiene el cambio de nivel medio a alto más alto. La mayoría de los departamentos de IT (75%) han informado de la necesidad de un cambio o de añadir nuevos recursos de aprendizaje para ayudar a los técnicos de IT a mejorar sus habilidades. El treinta y cuatro por ciento de los departamentos de IT no tienen definidas las habilidades clave, sin embargo, se puede aprovechar como primer paso para desarrollar un programa de aprendizaje y comprender dónde se podrían reasignar los empleados, lo que ahorra tiempo y dinero. IT ha proporcionado aprendizaje a todos los empleados de toda la organización para que se pongan al día y sigan trabajando de forma productiva. Las habilidades que se considerarán claves en el desarrollo de nuestros equipos IT en estos momentos son la Resiliencia | Alfabetización digital | Inteligencia emocional | Gestión del cambio | Design Thinking | Metodologías Agiles | Capacidad de Aprendizaje Adaptar los modelos de gestión del desempeño Durante la pandemia, muchos hemos detenido los procesos de gestión del desempeño y se han realizado pocos cambios en el proceso fundamental de desempeño. Existe evidencia de que la productividad ha aumentado debido al trabajo remoto en la pandemia; sin embargo, se explicita cierto interés en monitorizar la productividad, y ello plantea el problema de la confianza entre los líderes de IT y los empleados/as. La implementación de software está aumentando, pero principalmente para la comunicación y la colaboración, más que para la monitorización de la productividad. Las encuestas también mencionaron la implementación de sistemas de software de gestión del desempeño para completar las revisiones de forma virtual. Podéis acceder aquí al informe completo.

Informe de Tendencias de Talento IT 2021 Leer más »

Como favorecer una transformación cultural exitosa

Cambio cultural, Desarrollo de personas, Transformacion digital /

Cuando practicamos cualquier deporte de profesional o semiprofesional, estamos entrenando y practicando constantemente aun no sabiendo si vamos a ser elegidos para competir, pero siempre estamos preparados para ello. De hecho, la frase “siempre preparado” es un lema que usamos a menudo. En estas situaciones la cultura de entrenamiento se arraiga en las personas de forma natural. Si este ejemplo lo queremos llevar a un entorno empresarial, y queremos llevar adelante un programa de formación sólido y efectivo, es muy importante ya que nos ayudará a: La cultura de la empresa es una parte integral del funcionamiento de toda organización. Sin embargo, a veces esta cultura necesita un cambio para ayudar a mejorar la satisfacción de las personas y como consecuencia aumentar la productividad. Por lo tanto, debemos comprender cómo podemos facilitar una transformación cultural en nuestra organización para asegurarnos de que las personas estén felices y trabajen lo mejor que puedan y/o sepan. La transformación cultural es más que una simple frase, es un compromiso de cambiar la cultura de una organización para que las personas sientan un sentido de pertenencia y puedan invertir en el éxito a largo plazo de una organización. Y cuando una persona se siente así, nuestra organización gana; y las personas que se sienten valoradas, son un 50% más productivas que las que no se sienten. La única forma de transformar la cultura de nuestra organización es realizar cambios estructurales desde dentro y con nuestra gente. Entonces, ¿qué pasos debemos seguir para tener éxito? ¿Qué es la transformación cultural? La transformación cultural es un proceso en evolución y desarrollo de cambiar la cultura de una organización que se lleva a cabo sobre la base de los valores de esta. ¿Que nos proporciona? Una cultura organizacional próspera y basada en valores que impulsa un éxito sostenible. Una transformación cultural requiere tomar una mirada introspectiva de nuestra organización y hacer cambios que den forma a las políticas, compromisos, procesos y comportamientos, para que estos reflejen los valores y creencias de nuestras personas. El resultado de un proceso exitoso de transformación cultural será que las personas sepan qué representa nuestra organización, qué la define y qué la distingue de otras organizaciones, y por lo tanto prosperar en ese entorno de trabajo. Una transformación cultural integral cambiará la forma en que nuestra gente piensa, actúa y brinda sus servicios y productos a nuestros clientes. Cultivar una La importancia de la transformación cultural y sus beneficios Para comprender los beneficios de la transformación cultural de una organización, es fundamental analizar primero su importancia. Saber cómo las personas y la organización se beneficiarán de una transformación cultural exitosa nos inspirará a esforzarnos en el proceso. Si todas las personas pueden identificar los beneficios que traerá una transformación cultural, es más fácil lograr que podamos realizar los cambios necesarios para que esta tenga éxito. Construir una mejor cultura laboral: Lacreación de una mejor cultura laboral es el núcleo de una transformación cultural, que puede ayudar con todos los aspectos de nuestra organización, desde la retención hasta la productividad. Aumentar la satisfacción de las personas empleadas: transformar la cultura de una organización crea en última instancia un entorno más inclusivo para todas las personas. A su vez, esto aumenta la satisfacción y la felicidad, y cuando éstas se sienten que son esenciales para el éxito de la organización, les permite verse a sí mismos como un activo importante en lugar de un pasivo. Impulsar la productividad: no es ningún secreto que las personas empleadas felices son mucho más productivas. Cómo asegurar una transformación cultural exitosa en nuestra organización 1. Comprender nuestra cultura actual y los desafíos Antes de iniciar una transformación, es fundamental comprender los desafíos a los que nos enfrentamos desde un punto de vista cultural y cómo perciben nuestras personas los problemas culturales de la organización. Con demasiada frecuencia, las transformaciones culturales se organizan e implementan de arriba abajo, sin la participación de las personas empleadas. Los puntos de vista de los directores ejecutivos y ejecutivos sobre los desafíos culturales a los que se enfrenta la organización varían mucho en comparación con los puntos de vista de las personas de la parte inferior de la pirámide. Algunas de las formas de tener una idea de su cultura actual (y desafíos) son: Encuestas a todo el personal Focus Group Workshops con los mejores técnicos y con jefes de equipo Reuniones con los ejecutivos que impactan la cultura de la organización Pregunta, ¿por qué sentimos la necesidad de una transformación cultural y cómo nos ayudará a lograr nuestras metas a largo plazo?  2. Involucrar a los líderes Dicho esto, la dedicación y el apoyo de los líderes de la organización son esenciales para emprender una transformación cultural. Dado que el equipo de líderes de una organización esta en el centro mismo de la transformación, deben de invertir en el proceso y tener fe en que se llevará a cabo con éxito Si nuestros líderes dudan que se puedan implementar los cambios necesarios para llevar a cabo la transformación, la experiencia nos dice que solo el 12% de las organizaciones que emprenden una transformación cultural logran lo que esperaban. Una de las razones por las que el número es tan bajo es que, si bien la transformación cultural debe ser dirigida desde arriba, toda la organización debe comprometerse a realizar el cambio. De ahí la necesidad de comprender la cultura de la organización y sus desafíos desde el principio.  ¿Por dónde empezamos? Bueno, el primer paso es que nuestros líderes observen el comportamiento de la organización e imaginen cómo trabajaría la gente si nuestra organización estuviera en la cima. Reunamos a los líderes alrededor de una mesa y preguntémosles: ¿Qué nuevos comportamientos tendría que incorporar nuestra organización para lograr la transformación cultural que esperamos? ¿Qué tipo de comportamientos nuevos serían comunes?  ¿Qué comportamientos tendríamos que trabajar para eliminar? Identificar los comportamientos actuales y compararlos con los comportamientos deseados es esencial para visualizar el tipo de cultura en la que deseamos que trabaje

Como favorecer una transformación cultural exitosa Leer más »

El Reconocimiento: Algo más que solo un día

Cambio cultural, Competencias, Desarrollo de personas, Formación /

Hay muchas fiestas puntuales en las que celebramos conjuntamente el trabajo que hacemos. Como en la mayoría de los lugares de trabajo, probablemente celebremos cosas como cumpleaños, aniversarios de empresa, navidades, logros únicos…. Esas celebraciones únicas son importantes, pero no son suficientes por sí solas. El reconocimiento no es un evento único. Debe ser parte de nuestra cultura y debemos reforzarlos positivamente con una alta participación en toda la organización. ¿Cómo vemos la frecuencia del reconocimiento? Reconocido una vez al mes: 75% de los empleados están satisfechos con su trabajo Reconocido una vez a la semana: 85% de los empleados están satisfechos con su trabajo Pero no se pasa de celebraciones puntuales al reconocimiento constante sin un plan. IDEA Nº 1 Utilizar el impulso de los eventos especiales para comenzar a reconocer mejor a los empleados/as Todos los empleados/as aprecian ser reconocidos por su trabajo. Los eventos como el Día de la mujer trabajadora, de los bomberos… hacen una gran labor al destacar trabajos a menudo ingratos y volver a centrar la atención en el empleado/a. AQUÍ HAY OTRA VERDAD: Un solo evento puede parecer vacío sin una apreciación más constante durante todo el año. Utilicemos estos eventos enfocados para impulsar nuestros esfuerzos de reconocimiento o acelerar nuestro programa de reconocimiento existente. Cuando hacemos esto, obtenemos dos ventajas que todos pueden respaldar. Ventaja nº. 1: Los eventos especiales pueden volverse más significativos porque refuerzan el reconocimiento constante. Ventaja nº 2: el reconocimiento constante es lo que los empleados/as anhelan y genera una mayor satisfacción y compromiso. ELEMENTO DE ACCIÓN Si los líderes no están seguros de por dónde empezar con el reconocimiento, comencemos preguntando a los empleados/as. Sus comentarios pueden ayudar a orientar el tipo y el momento del reconocimiento que les gustaría recibir. IDEA Nº 2 Aumentar la frecuencia de reconocimiento Cualquiera que haya intentado comenzar un nuevo hábito como comer bien o hacer ejercicio sabe lo difícil que puede ser mantenerlo. Las investigaciones sugieren que puede llevar, en promedio, dos meses convertirlo en parte de nuestra rutina. Para muchos líderes, eso significa que se necesitará algo de práctica antes de que se reconozca constantemente a los empleados/as. 70% Los managers representan el 70% de la variación en el compromiso de los empleados/as, y el reconocimiento juega un papel muy importante. 41% Solo el 41% de los empleados/as son reconocidos con su frecuencia preferida. 93% El 93% de los empleados/as quieren ser reconocidos trimestralmente, si no con más frecuencia Hay algunas cosas que podemos hacer para aumentar la frecuencia de reconocimiento: ¡Empecemos por arriba! Los líderes que reconocen regularmente a los empleados/as son un ejemplo para el resto de la organización y ayudan a poner en marcha un cambio de comportamiento. Ayudemos a los managers a crear recordatorios para brindar reconocimiento de manera regular y que tengan sentido. Pensemos en cómo se ve el éxito de su organización. ¿Deseamos simplemente aumentar el reconocimiento o deseamos vincularlo al compromiso, la satisfacción o los resultados comerciales? Propina Su enfoque principal es crear una cultura de reconocimiento. Para lograr esto, la participación del gerente es clave. Si aprenden a reconocer correctamente la primera vez y lo convierten en un hábito, el reconocimiento se convierte en una experiencia constante para todos en la organización. Cualquiera que haya intentado comenzar un nuevo hábito como comer bien o hacer ejercicio sabe lo difícil que puede ser mantenerlo. Las investigaciones sugieren que puede llevar, en promedio, dos meses convertirlo en parte de su rutina. Para muchos líderes, eso significa que se necesitará algo de práctica antes de que reconozcan constantemente a los empleados. IDEA Nº 3 Hacer que el reconocimiento sea parte de quién somos Durante más de 15 años, la participación activa se ha estancado en alrededor de un tercio de los empleados/as. Eso significa que dos tercios de los empleados/as no están comprometidos. Las empresas que reconocen a los empleados/as de manera constante podemos cambiar esta tendencia. Hay dos piezas que funcionan juntas para que el reconocimiento sea sostenible: Cultura: normas de toda la organización, reforzadas constantemente por los comportamientos y hábitos de reconocimiento de todos/as. Tecnología: el software acelera el proceso de adoptar nuevas normas y hacer que el reconocimiento sea parte de la organización. Elemento de acción Al considerar la tecnología de reconocimiento, asegurémonos de que impulse la adopción por parte del usuario/a y sea compatible con los objetivos generales como organización. EN RESUMEN 1) Los eventos de reconocimiento únicos son un buen momento para comenzar a considerar cómo impulsar un reconocimiento más consistente en su organización, o para acelerar y agregar significado a un programa de reconocimiento existente. 2) El reconocimiento frecuente comienza con ayudar a crear un hábito tanto para los manager como para los empleados/as, para poder construir una cultura de reconocimiento. 3) La clave para el reconocimiento autosostenible es combinar la cultura y la tecnología, trabajando juntas para mantener un reconocimiento de gran cantidad y alta calidad. No es necesario dejar de celebrar todos los días que son importantes para nuestros empleados/as. Cuando complementamos esos días con reconocimiento durante el resto del año, podemos convertirlos en eventos aún más poderosos para demostrar nuestros sentimientos.

El Reconocimiento: Algo más que solo un día Leer más »

¿Demasiado Tiempo “perdido” en reuniones de Scrum?

Agilidad, Cambio cultural, Desarrollo de personas, Formación /

¡Pasamos tanto tiempo en reuniones que no consigo escribir código! ¿Demasiadas reuniones? ¿Cuánto tiempo debería dedicar oficialmente un desarrollador a las reuniones? La Guía de Scrum es bastante explícita sobre los eventos de Scrum, pero es posible que los totales no sean evidentes de inmediato. Partiremos del supuesto de que trabajamos 8 horas al día, 5 días a la semana: Daily: 15 minutos de scrum diario por día. Sprint Planning: 8 horas para un Sprint de 1 mes. Sprint Review: revisión de Sprint de 4 horas para un Sprint de 1 mes. Sprint Retrospective: 3 horas para un Sprint de 1 mes. Refinamiento del Backlog: no es un evento en el sentido de una sola reunión, pero “dedica el 10% del tiempo a refinar el backlog”. En definitiva. Tiempo dedicado a los eventos de Scrum Evento Horas/Sprint de 4 semanas horas al día % Horas Totales por semana Daily Scrum   0:15   2:15 Sprint Planning 8:00     2:00 Sprint Review 4:00     1:00 Sprint Retrospective 3:00     4:00 Refinamiento Backlog     10%         Total tiempo dedicado 10:00 En total, en una semana la dedicación estimada es de 10 horas a los eventos de Scrum. Esto es el 25% del tiempo disponible. Suena como mucho, ¿verdad? Quizás hay algunas cosas a tener en cuenta. El refinamiento de Backlog no es una reunión El refinamiento del Backlog no es en realidad un evento en el sentido estricto de la palabra. Es una variedad de actividades que realiza a lo largo del Sprint con un propósito: comprender el trabajo que tenemos por delante. El refinamiento del Backlog no tiene por qué ser una reunión de 4 horas con todo el equipo cada semana. Una sesión de mapeo de ejemplo puede contar como refinamiento de la Pila tanto como una charla informal con el Product Owner durante el café de la mañana sobre alguna idea que tengan para una nueva función. Dediquemos el tiempo que se necesite hasta este máximo Los tiempos mencionados anteriormente son los que la Guía Scrum considera la cantidad máxima de tiempo. No vayamos más allá de esto. De hecho, puede haber razones para dedicar menos tiempo: Nuestro equipo es pequeño. La alineación y el acuerdo nos llevan poco tiempo. Nuestro trabajo es más una cuestión de volumen que de complejidad y requiere poco esfuerzo para comprenderlo completamente. Nuestro equipo está familiarizado con el tipo de trabajo que realizamos. La experiencia en la materia es un bien común. Nuestro equipo está familiarizado entre sí y puede discutir problemas rápidamente y alinearse en soluciones. Nuestro equipo ha demostrado ser capaz de completar los detalles durante la implementación. Tengamos fe en nuestra capacidad para resolver las cosas a medida que avanzamos. También debemos tener en cuenta: el refinamiento del backlog no es el momento para un análisis técnico profundo. Si sabemos lo suficiente sobre el qué y el por qué, continuemos; la Planificación del Sprint y el Sprint en sí serán cuando entremos en el Cómo. Nuestro equipo se comunica continuamente. No es necesario tener una reunión explícita para comunicarnos. Nuestro equipo llega a las reuniones bien preparado. No puedo enfatizar esto lo suficiente: nada mata más la motivación que asistir a las reuniones sin estar preparados o sorprenderse mutuamente con elementos que podrían haberse abordado o anunciado antes. Si nuestra reunión tiene una agenda y la hemos trabajado: no lo tratemos. No es necesario que se traten temas solo porque se le asignó un tiempo en la agenda. Trabajando a tiempo parcial Si trabajamos a tiempo parcial, las 10 horas antes mencionadas significarán un porcentaje relativamente mayor de nuestro tiempo. Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review y Sprint Retrospective son eventos que llevan la misma cantidad de tiempo ya sea que trabajemos 24, 32, 36 o 40 horas a la semana. En cuanto al refinamiento del Backlog: generalmente no consume más del 10% de la capacidad del Equipo de Desarrollo. Y como se hemos comentado, no tiene por qué ser una reunión de un gran equipo. Evitemos las interrupciones Profundizar en un problema, pensar en cómo resolverlo y luego implementarlo son actividades que generalmente se benefician de una atención ininterrumpida. Esto sugiere que debemos planificar las reuniones de tal manera que esto sea posible. Otra forma de interrupción es la reunión ad hoc. Tomar un descanso para dejar que nuestra mente funcione es una gran idea. No es lo mismo que tener que dejar el trabajo en cualquier momento. Si nuestro equipo tiene que lidiar con tales interrupciones, veamos si podemos nombrar a alguien diaria o semanalmente para que sea el primero en ser interrumpido para que otros miembros del equipo puedan concentrarse. Hora del día Averigüemos a qué hora del día funcionamos mejor para que todos tengamos una reunión. La hora exacta del día es diferente de una persona a otra. Llevemos un registro de cuándo es más productivo al implementar soluciones y planifiquemos reuniones en torno a eso. La estructura es importante, pero es posible que deseemos cambiar esta de vez en cuando. Probablemente no necesitemos esa otra reunión Antes de aceptar cualquier otro tipo de reunión que no sea un Evento Scrum, especialmente las recurrentes para todo nuestro equipo, preguntémonos si todavía no hay un Evento Scrum para ello. La Dirección quiere saber lo que está haciendo. Recordemos la transparencia, apertura e inspección de los Valores Scrum. Deberíamos querer compartir lo que sea que se esté haciendo. Disponer de elementos de comunicación de la información y estar dispuesto a explicarlo a quienes muestren interés. No necesitamos una reunión de equipo específica para esto. Dicho eso: Los managers pueden asistir a la Revisión de Sprint. Los managers pueden asistir (pero no interrumpir) el Scrum diario. Los managers pueden leer nuestros puntos de acción con respecto al proceso que sigue a sus Retrospectivas de Sprint. Los managers pueden leer las métricas de desempeño que nuestro equipo ha puesto a su disposición. Una necesidad de saber no es lo mismo que un

¿Demasiado Tiempo “perdido” en reuniones de Scrum? Leer más »

Guía Scrum 2020: Scrum es cosa de todos/as

Agilidad, Cambio cultural, Desarrollo de personas, Formación /

La Guía Scrum 2020 La Guía Scrum 2020 ya está disponible y se cambia para hacer que Scrum sea más accesible e inclusivo aparte de su uso casi exclusivo en el desarrollo de software. Podemos descargarnos de forma gratuita la nueva Scrum Guide 2020 y la Guia Scrum 2020 (ES) Principales cambios de la Scrum Guide 2020 En primer lugar, la nueva Guía es menos prescriptiva, eliminando muchas sugerencias como las preguntas estipuladas del Daily Scrum, al menos un elemento de acción obligatorio de la Retrospectiva que se convierte en parte del Sprint Backlog o el consejo sobre por qué las cancelaciones de Sprint son eventos raros. El Sprint Review pierde su receta detallada sobre cómo llevar a cabo el evento. Además, lo obvio ya no debe de comentarse: Scrum de hecho no es trivial de dominar. Curiosamente, los autores también eliminan otros elementos de la edición de la Guía Scrum 2017, por ejemplo, la magnitud del trabajo asignado al refinamiento del Product Backlog y al liderazgo de servicio. Aquí presentamos los diez cambios en la Guía Scrum 2020, sin ningún orden en particular, que se pueden considerar los más importantes: No más roles:  El equipo Scrum consta de un Scrum Master, un Product Owner y Desarrolladores. Dentro de un equipo Scrum, no hay sub-equipos ni jerarquías. Es una unidad cohesionada de profesionales centrados en un objetivo común, el objetivo del producto. (No hay más roles. Sin embargo, ahora hay responsabilidades). No hay más “Equipo de Desarrollo”: Los desarrolladores son las personas del Equipo Scrum que están comprometidas a crear cualquier aspecto de un Incremento de valor a utilizar en cada Sprint. El enfoque en el equipo Scrum: El equipo Scrum es responsable de todas las actividades relacionadas con el producto, desde la colaboración de las partes interesadas, la verificación, el mantenimiento, la operación, la experimentación, la investigación y el desarrollo, y cualquier otra cosa que pueda ser necesaria. Esta idea de equipo fortalecido también se refleja en el punto que el Equipo Scrum es ahora autogestionado y no autoorganizado. El liderazgo de servicio ya no se menciona: Los Scrum Masters son verdaderos líderes que sirven al Equipo Scrum y a la organización en general. Este cambio probablemente posicione el rol de Scrum Master más cerca de los Project Managers y Delivery Managers El objetivo del producto: El objetivo del producto describe un estado futuro del producto que puede servir como un objetivo para que el equipo Scrum planifique. […] El objetivo del producto es el objetivo a largo plazo del equipo Scrum. El concepto de “producto”: Un producto es un medio para ofrecer valor. Tiene un límite claro, partes interesadas conocidas, usuarios o clientes bien definidos. Un producto puede ser un servicio, un producto físico o algo más abstracto. Las revisiones de Sprint no son escapatorias: La revisión de Sprint nunca debe considerarse una escapatoria para liberar valor. Las liberaciones incrementales ya no son una prerrogativa del Product Owner: Si un elemento del Product Backlog no cumple con la Definición de Terminado, no se puede publicar ni presentar en la Revisión de Sprint. Compromisos: Cada artefacto contiene un compromiso para garantizar que proporcione información que mejore la transparencia y el enfoque frente al cual se pueda medir el progreso. (Ahora hay un lugar para el Sprint Goal, la Definición de Terminado, y el Product Goal mencionado anteriormente, ya que todos están vinculados a uno de los tres artefactos Scrum como compromisos). “Terminado” ahora crea un Incremento de Producto (potencialmente liberable): La Definición de Terminado es una descripción formal del estado del Incremento cuando cumple con las medidas de calidad requeridas para el producto. En el momento en que un elemento de la Pila de Producto cumple con la Definición de Terminado, nace un Incremento. (Otra aclaración bienvenida: cuando el trabajo del Sprint Backlog cumple con el estándar de calidad del Scrum Team, constituye un Incremento liberable). Como se menciona, existen numerosos ajustes adicionales aquí y allá. Para mencionar algunos: los elementos del Product Backlog ya no se estiman, sino que se dimensionan, el Scrum Master ya no está eliminando impedimentos, pero ahora está causando la eliminación de impedimentos. Además, la pregunta ¿Por qué es valioso este Sprint? La pregunta se ha convertido en parte de la planificación del Sprint. Conclusión La Guía Scrum 2020 incluye cambios significativos en el marco para ampliar su atractivo a las aplicaciones más allá del desarrollo de software.

Guía Scrum 2020: Scrum es cosa de todos/as Leer más »